陈明君：研发质量管理浅谈

Chery

产品和技术的研发是企业经营之根本，也是企业所有创新活动的起点，其输出工作成果的质量优劣，一方面会直接影响到后续工作是否能顺利展开，另一方面，也极大程度上决定了客户对产品的满意度；因此，在高度协作与分工化的研发组织背景下，研发质量管理的专业化建设与推进，是可以强有力的支撑和助推公司面向客户负责的创新及研发落地。

通过如下图一到图三，可以看到基于IPD框架下的产品开发模型图，目前广泛应用于网络通信、仪器仪表、计算机、家用电器等类型企业，各家采纳工具也许各有差异、繁简不一，但总体思路和方向是一致的。

IPD整体框架.JPG

研发项目从立项到上市的过程模型.JPG

分层分级的评审.JPG

通过上图，可以看到新产品或新技术的研发工作并非高深莫测，是可以被清晰的结构化、流程化、商业化，并且是在研发、产品、市场、财务、质量、采购、生产等多方代表形成的生态组织下作用向前。

目标和冲突

研发质量管理者作为公司质量组织的一个前端模块，功能和作用非常重要，依照80/20法则，其成果的好坏可占比公司总体质量目标达成率的80%。在瞄准业界最佳、倾听和理解客户需求的目标上，研发质量管理者拥有绝对的权威，后续的供应链质量管理、制造质量管理、工程项目质量管理、客户质量管理、运维质量管理都将作为跟随者落实目标的进一步的分解、度量、补丁、落地。

研发质量目标的分解与确立：基于组织能力、业务目标、研发产品的客户期望，制定当前产品或项目要达到的质量预期目标，目标的制定应符合SMART原则。

“递进式创新和研发”与“颠覆式创新和研发”是两种截然不同的研发文化，这两种形式在企业中可能循环往复，或者独立并存。前者强调产品与技术的可复制性、可继承性、稳定性，合作者之间偏向有序的态度； 后者强调产品与技术的可创生性、可延展性、可行性，合作者之间偏向开放的态度；这两者对人和管理以及知识与技能的要求不尽相同，研发质量管理人员作为支持研发和创新落地的协作者，需要认清阶段和团队需要，明确目标，允许内部组织更多的灵活性与多样性。

在IOT物联网企业里，CT和IT两种路线相互冲撞与共生，CT指的是以网通企业为代表的智能硬件开发，IT指的是以平台化软件为代表的互联网应用开发。前者强调的是高可靠性与稳定性交付、重产品轻运营，后者强调的是快速更新、试错迭代、轻产品重运营；在异步开发过程中，如何组织和权衡CT、IT、AI、Big Data。。。之间的关系和冲突，最终能顺利联调达成预期目标，并可持续迭代；这对新趋势下的企业研发组织和质量管理者同样面临挑战，在确立质量目标和行动计划时，保持多维度的适应、演进，以及知识边际的高度可扩展性是应对的基本法则。
行动

研发质量管理工作的组织和推进，可以从多个维度上，基于组织形态和阶段逐步释放颗粒度，并保持适度的灵活性、自主性。

在了解当前企业产品研发的基本活动后，建立与之相适应的研发质量管理体系，质量从策划→控制→评估→改进是基本法则，通过知识管理、测试管理、流程管理、质量评审、度量考核等不断的构建和细致推进，通过如下图四可以看清大概：

研发质量管理体系.JPG

通常，研发质量管理团队的内部组织和人力设置分为：HQA(面向硬件开发)、SQA(面向软件开发)、TQA(面向产品测试)，其主要承担职责如下：

• 总体负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，并对最终开发成果的交付，行使质量投票权。
• 在概念和计划阶段，制定和优化产品质量计划，包含产品质量目标，以及为目标达成所必须的相关策略与质量控制活动等。
• 推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准，提高产品质量。
• 通过需求的充分分析，制定测试计划与测试用例设计，经评审通过后，对研发提交成果进行测试、分析、反馈、回归，确保各项预期指标得到实现和满足；即便在产品发布上线后，测试仍然可以继续完善测试场景和用例细化，并持续执行测试，测试Bug需要及时反馈产品经理和研发部门进行风险评估和持续改善，平台软件可以快速部署更新，嵌入式软件可以在征得客户许可情况下进行远程升级，硬件设备则应从慎重考虑是否有召回改造之必要？
• 通过度量对产品质量相关数据收集、分析、反馈，以获取信心，明确改进方向。
• 通过开发流程/规范/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。
  

在行使职责和义务的过程中，需要秉持的思想和注意事项有：

• 建立和保持对研发产品与技术的兴趣、热情，并可以试图成为产品的玩家或发烧友，做一个“有感”的QA，无感的情况下，很难有效觉察和走进客户的真实需求。
• 需求在输入和转化中，要有明确的需求分层(大小之分)、分类(基于场景建立的产品包)、分责(分层分责追踪)，并将需求接入IT支撑的端到端跟踪平台。
• 在需要流程裁剪时，应识别本产品研发过程对于产品开发标准流程及各支撑流程的偏差，并分析裁剪后对项目进度、成本、质量的影响。
• 在制定计划或问题处理过程中，应坚持公司核心价值与质量原则，要有质量风险和成本意识，并妥善的协调和解决好质量、进度、成本之间的矛盾。
• 版本控制策略必须纳入公司基本的产品开发流程，并且在开发中妥善执行，做到可追溯、可分析、可回退、可检视。
• 通过例会、阶段会议、产品质量度量分析、交付件审计、技术评审(TR)等，监控质量计划的执行情况以及质量目标的达成情况。
• 研发管理信息化、可视化推进有助于质量水平的提升及管控，内容模块应包括：需求管理、评审管理、绩效管理、知识库、缺陷管理、问题管理、研发流程管理、变更管理、版本管理、物料选型与认证库、产品研发管理、研发项目进度管理等。
• 一个没有测试能力的质量是被阉割的QA，仅限于流程和体系的评审，无法真实对接用户需求、树立权威、把控产品质量。
• 在知识型跨部门合作团队中，教练能力是帮助浸染和影响研发项目组所有成员，提供工作质量意识和方法，确保产品质量的有效工具，所有质量人员应该学习和掌握这点。
• 作为前端模块，要树立内外客户意识：面向内部用户(销售人、生产者、运营者等)、外部用户(采购客户与最终使用者)。
• 通过物联网技术对产品进行研发技术升级，以产品为桥接，提升企业与客户(集采客户、最终用户)之间的数据感知与交互能力，实现端到端的垂直服务能力(服务需求的提前感知&易交付&免维护)；通过产品质量信息管道的实时化、数字化嵌入，进一步牵引产品快速、精准迭代。
  

企业发展形态

上图将企业形态发展大致分为四类，他们既有相互交替变化，也有依序变化关系，其中传统企业并不是按照行业来区分，而是指那些固守在既有的产品和市场竞争格局中吃老本，对产品和经营模式的创新严重缺乏动力；成熟企业指的是那些在企业治理、产品与技术创新、经营模式创新上卓有成效且坚持不懈，同时还具备可持续盈利能力的优秀企业；在此四个形态的企业中，研发质量管理在创业创新型与成熟型企业中，具有更大施展空间，比较容易获得认同，再作比较，在成熟企业中，研发质量管理的价值更大，功能也最完善，合作和学习的收益势必更多。

如何支持企业高效的研发创新，聚焦用户痛点和极致思维，不成为阻碍或拖累公司创新活动的绊脚石；研发质量管理者应始终保持知识的快速迭代和跨界学习能力，并践行于实际工作和生活，重构成新的专业能力，服务企业和团队。

质量在准确理解用户真实需求和痛点时，还要敢于做超级用户(保持高度的觉察力，并把用户需求推向极致)，乔布斯就是这样抓住了用户的心，而不是他的“粗暴产品观”和“佯装高冷”，所以许多企业在模仿乔布斯的产品大神，最终不得其果。   

陈明君《制造质量管理浅谈》
http://www.pinzhi.org/forum.php?mod=viewthread&tid=4032

陈明君《体系质量管理浅谈》
http://www.pinzhi.org/forum.php?mod=viewthread&tid=4036

davidhu21

很不错的文章，比较全面阐述研发质量的工作开展思路。做质量不容易，能让更多的人了解我们工作的价值和意义非常重要。加油吧！质量人。

吉梨苹果

斯普林特

culumao

学习学习~感谢分享

c38702220

非常不错，有原文吗？

李星星

卡布多

xhjfbi

QFD APQP DOE就够了

hjs213

流弊啊 可以写书了

2017yuan

感谢分享！