一、先融入公司文化，走进同事圈子
1) 先不急于开展工作，特别是不能出风头，先静观其变，观察一段时间； 2) 了解前任为何离职，防止你变成冤死鬼； 3) 多与领导和同事沟通，了解公司文化和处事风格； 4) 观察寻找可以依靠的人；
二、得到别人的认可
1、做好自己的为人
◆ 空杯心态：放低姿态，不要把自己看的太高，虚心学习，不耻下问。要想在一个新的挑战的 环境中学到更多的学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。中国有一个词叫虚怀若谷， 质量空降兵更要有极高的素养，甚至是虚怀若谷，有一个能包容一切的胸怀，有了这样的胸怀，你才能在职场上就会获得别人的尊重，就会获得更多的发展机会，职位越高，就更要“大智若愚”“大巧若拙”；
◆ 站队：不要轻易站队，拉帮结派，保持中立；
◆ 留心：平时沟通过程中注意察言观色，处处留心，不乱说话；
◆ 诚信：在中国的企业处处充满了相互利用、利益至上的现象，在这种情况下，诚实守信仍然不失为一种传统美德，诚信同样可以带来效益，只要你诚实守信，长此以往，大家都会对你形成一种良好的印象，都愿意和你交往。而那种两面三刀、当面一套背后一套的人，固然可以占一点小便宜，但要想成就大事业，诚实守信的基本原则绝对不能丢。
◆ 学习：提高人际交往能力，参考《厚黑学》，学习公司文化、 体系、产品相关的知识；
2、得到上级领导的认可◆ 多与领导交流，用心交流，至少每2周一次，了解领导的真实需求； ◆ 有技巧的帮领导背黑锅； ◆ 经常与上级领导抽烟、喝酒，做与他兴趣爱好相同的事； ◆ 找个理由内审或者外审，搞正规一点，暴露问题，让老板知道问题所在，然后你提出问题系统解决的方案，让老板了解你的真实水平；
3、得到下属的认可◆ 帮助员工解决他们解决不了的问题，表现有比下属强的一面 ◆ 多做团队建设，增强团队凝聚力 ◆ 公平公正处理问题，就事论事，对事不对人，语言要坚定，不能尖锐； ◆ 平衡工作符合，调节薪酬结构，缩小同工不同酬之间的差距 ◆ 设定团队愿景、目标和建立文化 ◆ 奖惩分明
4、获奖关键：◆ 熟悉每个部门的工作流程； ◆ 以具体问题为抓手，拉上大领导壮声势，搞定几个容易的问题，树立自己的权威形象； ◆ 拿一个棘手的外场问题，最好是客户严重投诉到高层的 质量问题，把相关部门人员纳入进来， 质量经理主导该问题的解决，然后把解决这个问题的过程和方法用质量方法论来进行包装一下，形成经典的案例，通过高层在各部门分享，树立质量气质，培养质量意识，让大家认同你的质量地位和威信； ◆ 在时间允许的情况下，每个部门去拜访，了解实际问题，帮助他们一起解决棘手问题，时间久了部门主管对你产生信任，多问，脸皮放厚一点，哪怕别人不高兴，你也得去问； ◆ 最好是懂产品技术，防止被忽悠； ◆ 遇到踢皮球或者阻拦的人，可以私下发邮件或者单独聊天，各个击破，打破隔阂； ◆ 参与其他部门的业余活动
三、有自己见解的工作规划
通过观察后，发现公司现有阶段的问题所在，结合自己的工作经验，做一个适当工作规划，切记！不能操之过急。
人才发展计划 明确工作职责和工作目标 关键员工升职加薪 质量控制计划 解决目前棘手的质量问题 固化已有的质量控制手段 重点客户的拜访，了解客户需求
四、防止被人陷害，背黑锅
1) 先活下来
◆ 黑锅盖到头上了，先承担下来，给别人一个台阶下； ◆ 调查事件真实原因，查找数据，总结教训，找机会报告事件真相；
2) 让自己活的更久： 从系统上去防范自己再次被陷害，让自己活的更久；
◇ 尽快熟悉公司的文化和做事方法，先潜伏几周，不要盲目出风头，静下心，做一个正直的人，做一个专业的人，做一个敬业的人； ◇ 不要个人英雄主义，一个人单挑一个管理团队，这本身就是错误； ◇ 大事坚持原则，保持公平公正，不包庇，不袒护；小事上送人情，讲风格； ◇ 凡事公开透明化，首先不要想去陷害别人，万事以数据说话，日常工作中想办法多收集数据，并分析；
◇ 了解上司/老板的需求，痛点，主动帮助领导解决棘手问题，危难时刻主动帮领导承担责任，出谋划策； ◇ 不给领导惹麻烦，公司利益放在第一位，懂得换位思考。 ◇ 你有好的主意或者变革方案，必须得到上司/老板的理解、认可和支持，选择适当的时机推进执行，并定期向领导汇报成果，进展和诉求； ◇ 质量经理要让老板看懂质量，关心质量； ◇ 适当暗示你付出的代价，有时候来点血腥的，告诉老板，我也不是吃素的；
◆ 培养尖兵团队 ◇ 着手培养心腹下属，危难时刻能为你抛头露面，缓冲危机时刻； ◇ 谨慎其他人的传话，任何时候听到有人传话，一定要想，这么私密的话第三人是怎么听到的，是对方故意要他传话，还是传话人有什么想法，任何时候对于传话，最好的应对就是不予理睬，站得正不怕影子斜；
◆ 对待兄弟部门： ◇ 有时候我用的方法比较极端，直接把嫁祸的人搞服帖 。先用数据堵嘴，然后再搞一些专项改善让他们去做，让他没有精力再瞎蹦达，特别是一些体系和机制不完善的公司，这方法保证管用。 ◇ 先装孙子，与业务相关的部门拜码头，主动询问他们棘手的问题，然后帮他们出谋划策，然后向兄弟部门学习如何做，跟他们一起做，质量部门以帮助兄弟部门为乐，要有服务心态。在帮他们被黑锅的时候，要讲清楚，我不是吃素的，我这次帮你背了，你可以不理我，第二次背了，你可以不在乎，第三次背了，老子让你吃不了兜着走； ◇ 就是利益的捆绑，要想办法把对方的利益和质量正相关起来，对方才会重视。 有人甚至总结出：空降兵工作一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月甚至一个月是基本规律。 企业空降兵阵亡的案例俯拾皆是，归根结底在于对企业文化“水土不服”，无法融合。
那么，空降兵与用人企业在企业文化上存在哪些心态误区？
1.“救世主”心态 空降兵加盟企业后，双方相互充满期待。不过在合作之初，彼此容易因盲目憧憬产生非理性的激情与遐想，导致空降兵信心满满、急于求成，而企业则对其预期过高，急于看到对方出成果。 空降兵最常见的心态是自以为是“救世主”。其心理逻辑是：我是因为有大公司从业经验被请过来的，所以不显示自己以前公司的企业文化理念不足以体现自己的价值；为了体现自己的价值，就要突出表现自己的独特性，甚至无视公司原有企业文化的价值；因为自己的优越感、傲慢、急于自我表现和忽视企业的文化价值，引发与现公司人员和企业文化的冲突，最终，空降兵常常以遭众人排挤、无法立信而黯然离职。 空降兵应该善于遗忘，哪怕你曾经十分辉煌，也必须划句号，对新工作从零做起。比如，另一个“ 打工皇帝”唐骏空降盛大后曾说：“很多空降人把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照他的思路来做，这是很难的，也是错误的。”空降兵要理性地看待自己，到了一个新公司，首先要保持低调谦卑，待了解了新企业的历史、环境和企业文化等方面的优劣之后，再客观地进行评价，并找到启动的良性始点。
2.急于求成、好大喜功 研究表明：空降兵从上任到熟悉并能够正常开展工作，大致需要18个月时间。空降兵就像器官移植，必须经历彼此适应和磨合的过程，否则容易产生对抗，结果自然是欲速而不达。而有一些空降兵由于自己内心焦虑，刚进公司就采取“新官上任三把火”的冒进策略，要搞“革命”、树立新气象，必然弄得人心惶惶。在没有信任基础和民心拥护的情况下急于求成，往往适得其反。 当然，也不乏出色案例。另一方面，企业也要调整心态，尽量给空降兵合理的时间，比如半年摸情况、建信任、融感情；一年作评价、理思路；两年做调整、初见效果。让“空降兵”慢工（有节奏地工作而不是一味地晃悠）出细活，在从容的时间（细致的计划和日程）内取得扎实的成绩。这样空降兵就可以选择在合适的时机做合适的事情，达到“不疾而速”的效果。
心与心的碰撞和对接 空降兵与企业摆正心态之后，就要考虑如何协调好与企业老板、其他创业元老、员工的关系定位，以及如何与他们进行企业文化的对接，避免心灵博弈，实现文化交融。
1.务本VS越位
不少空降兵没有摆正自己与老板的关系定位，甚至会认为“老板请我过来，就是重视我，就应该听我的”，因此常常为了显示自己的优越，自以为是地重新再做一套企业文化或者对现有文化做太多批评，客观上否定了过去老板和众人倾力打造的企业文化。结果刚一出手就制造了与老板之间的不愉快。一旦有了这种消极情绪，彼此的信任自然就会严重降级，为合作蒙上阴影。
空降兵不是老板，上述做法在角色上已经严重越位。这种越位可能导致的局面是：要么一个强势的空降兵瞧不上弱势的老板，在企业文化理念上对其绑架；要么双方都很强势，彼此争执不下，双方就文化理念互相“掐架”。
“自己的能力和想法受限制，很难发挥”，这是离职空降兵的常见说辞。实际上，他忘记了自己的本职工作：应该先满足对方（即企业或企业老板）的需要，而不是自己的个人需要。作为下属，可以提出企业文化方面的改进建议（不是替代原有的而是改良），可以去跟大家充分沟通，如何能够让老板和众人采纳自己建议才是空降兵的本事。
空降兵不要忘记本分：自己是公司请来帮助公司发展的，是辅助老板和众人提升的。如果不明白这个简单的道理，就可能发生由“相见恨晚”到“相别如仇”的悲剧，造成两败俱伤的结局：公司一蹶不振，空降兵也声名扫地。
2.结仇VS结盟 空降兵接下来就要解决与企业元老在企业文化上的冲突，必须要确立与对方利益一致的准则。一般企业在出现危机、转型时需要空降兵，有一些元老可能会有自身的危机感，因此几乎本能地对空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘请来的，就很容易形成双方对立、排斥和争斗的恶性博弈局面。空降兵若想站稳脚跟开展工作，就必须破解公司元老及员工的心结，不断向企业元老表明自己是来“解决问题，弥补公司不足”“为大家、公司创造利益”的态度并拿出实际行动，以增强彼此信任。如果企业元老认为空降兵是来争权夺利的，没有与自己站在一起，他们就会等着或者制造障碍促进空降兵的失败，尔后再“墙倒众人推”，让空降兵卷铺盖走人。
因此，空降兵必须要先把这种负面的心理博弈调整成正面的能量，不是与企业元老结仇，而是通过与他们结盟，与企业元老形成一致利益、融合情感。
空降兵在与企业其他元老结盟后，就要处理与企业员工在企业文化上的对接问题。
第一件事情就是尽快完成互相熟悉的过程，并着重听取大家的建议，集中汇聚那些美好的、优秀的想法和理念，而不是一味地推销自己所谓的先进经验。比如有的空降兵在进入新公司之后，会首先深入到员工的工作现场、与员工一起劳动、一起活动，与员工面对面地交流，并支持和赞美员工们的优良表现，帮助员工解决问题，很快赢得了员工的信任。空降兵作为高层管理者，只要放低姿态，亲近员工，就能够较为顺利地融入新企业的文化。比如，唐骏空降盛大后就提出了自己的三条空降原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。
空降兵要主动了解公司企业文化、低调地与员工进行感情和理性的对接。之所以不少空降兵做不到，是因为自己有心结或“心魔”，即过度相信自己过去的企业文化理念，不愿主动适应新公司原有的文化。如果空降兵能够去除“心魔”，并用员工的先进思想来改良和优化企业文化，那他在企业文化的对接上就建立了雄厚的群众基础，赢得了民心。于是，大家就会有“一家人”的感觉，相互信任感不断加强，互动效果不断改善，空降兵和职业经理人的角色转换成了与公司共进退的“事业伙伴”。执掌平安寿险的空降兵梁家驹就以在公司里营造快乐的文化而着称，他所认可的理念——“外面的人进来了，就是自己人，不是空降兵”，是对空降兵角色转换的最佳诠释。
有的空降兵顺利通过前面的各道门槛，与新公司的企业文化融为一体，给企业创造了业绩。但此时马上面临的一道大坎就是：居功自傲，以功臣自居，甚至邀功请赏。只要出现这样的心态和行为，空降兵的自身价值和思想品味就会大打折扣。
空降兵作为一个组织的主要领导人，如果始终过不了个人英雄这道关，就难以真正提升自己的层次与境界。人心大道的规律是：赞人者自贵，“争过让功”者自是人们心目中的英雄。空降兵如果不能借助大家心中真善的力量，集中众人的智慧，即使自己有再好的理念，也难成大事。
因此，成功的空降兵，要注意培养公司的干部，提升他们的品格和能力，主动降低自己的主导作用，更多地深入基层，与老板保持及时沟通，针对老板的性格和变化随时化解可能的误解。茫茫人海中，大家能够共同走过一段生命的旅途，自当珍惜；不管遇到什么情况，宁愿自己受委屈也不要伤大局，宁愿自己受伤也不要两败俱伤；与人合作，本身也是自己学习提高的机会，深谙人心，才能完成与众人之心的对接。空降兵一旦明白自己不是神，不是真理的使者，而只是借别人一方土地的“行脚僧”，一个地地道道的修行者，那才是自己心性成熟的标志
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发表于 2017-9-29 16:25:40
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