工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

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标准工作说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素，生产一线上的员工要写出一张让其他人能够了解的标准工作说明表，他必须相信这张表的重要性……避免瑕疵产品、作业失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率，这些之所以能做到，全是因为一张不起眼的标准工作说明表。
——大野耐一

不论你的员工从事的是设计复杂的新机制、研发新产品、处理应付账款、软件开发，或担任护士工作，对于把他们的工作标准化的提议，他们很可能会做出如下反应：“我们是有创意的、思考型的专业人员，我们所做的每项工作都是独特的。”如果你从事的不是制造业，大概很难想象，即使是制造业组装在线的作业员也认为他们有自己独到的、最佳的做事方法，把工作标准化只会使他们束手束脚，无法发挥出最大成效与效率。但事实上，某种程度的标准化是可以做到的，在这一章，我们将看到，工作的标准化是丰田模式下流程的基础之一。当批量生产方法取代手动生产方式时，标准化的工作变成一门“科学”，现代化制造业与标准化，主要以最早由科学管理之父泰勒提出的工业工程原理为基础。

在汽车行业，工厂里多的是实行泰勒的时间与动作研究心得的工业工程师，他们测量工人完成作业的时间，分秒计较，试图挤压出哪怕是一点点的劳动生产力。那些坦诚地和工业工程师分享工作心得的工人很快就会发现工作的标准提高了，工作变得更加辛苦，但收入并未因此而提高。于是，工人们学聪明了，当工程师在现场进行研究时，他们就把自己发明的技巧与省力方法隐藏起来，放慢速度，如此一来，这些工程师才不会给他们制定更高的标准。工程师也发现了工人们的伎俩，于是，他们有时会采取偷窥方式观察作业员的工作情形。工作效率与时间的研究结果往往会改变职务说明与责任，导致工会不满，演变成劳资冲突的主要原因。

现在，企业使用计算机来准确监视人的动作，即时产生个别员工及生产效率的报告。员工知道他们受到监视，于是，他们就会以达成数量为目标而不管质量，他们变成了数字的奴隶，不再重视公司的使命说明或理念。其实这些都是可以避免的，我们将看到丰田把工作标准化的方法就成功避免了上述情形。福特公司是最早应用批量生产方法的大型公司，并辅以对组装线工作的僵化标准化，丰田公司对工作的标准化其实有部分是以亨利·福特的观点为基础，但是，福特公司依循泰勒的科学管理中的破坏性实务，最终变成一个僵化的官僚体制，其实，这并不是亨利·福特当初的标准化概念。亨利·福特在1926年提出的概念正是丰田公司所推崇的基本理念：
现今的标准化是促成未来改善的必要基础，如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善，你就能有所精进；但是，如果你把标准当成设定种种限制，那么，改善的进程就会停滞不前。

比亨利·福特的理念更具影响力的方法与理念是美国军方的督导人员培训（Training Within Industry, TWI），这项方案是在1940年第二次世界大战期间开始实施，目的是为了增加产量以满足盟军的需要。TWI的基本理念是通过现场实际工作以学习工业工程方法，领班和作业员彼此之间应该共同合作以促使工作标准化。战后，美国占领与重建日本期间，一位前TWI训练师和他名为“四骑士”（The Four Horsemen）的团队把这些标准化方法传授给日本企业，丰田模式中的追溯源头、到状况现场仔细观察、“干中学”等原则，都受到了TWI的极大影响，并成为丰田模式中标准化原则的基础。
在丰田公司，制造工作的标准化更广泛，并非只是写出作业员必须遵循的工作步骤那么简单，丰田公司总裁张富士夫说明如下：
我们的标准化工作包含三要素——节拍时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作的顺序步骤或流程顺序，以及个别员工为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准工作就是以节拍时间、顺序步骤、手边存货量这三项要素来制定。

在这一章，我们将看到，和其他许多组织实务一样，丰田模式已经把标准化工作这项实务去芜存菁，原本被视为不利或无效益的项目，在丰田模式下却能够发挥出巨大的作用。同时，丰田的标准化能够推动团队工作有效展开，缓解劳资双方的冲突。我们也将看到，丰田从未刻意把工作的标准化当成强加诸员工身上的一项管理工具，丰田并非实行可能使工作变成刻板且降级的僵化标准，而是把工作的标准化当成对员工授权，以及促进员工在工作上创新的基础。

标准化：持续改善与质量的基础
丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场作业员的工作可重复且有效率，丰田模式使该公司的所有白领阶层工作流程（包括工程作业）也实现了标准化，丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举例来说，我们走进丰田在世界各地的任何一家工厂，都会看到几乎相同的流程，丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有一个错误观念，以为标准化就是找到执行某项职务工作的最佳科学方法，并固定施行。今井正明在其探讨持续改善的经典著作《改善》（Kaizen）[1]一书中对“改善”有非常详尽的解释。他指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善。举个例子，你若学打高尔夫，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在尚未具备稳定挥杆的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。

工作标准化也是内建质检的重要辅助工作。和丰田公司任何一位训练有素的领班相谈，询问他如何确保零次品率，获得的答案一定是：“把工作标准化。”当发现次品时，询问的第一个问题一定是：“是否没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领班会看着作业员依照标准化工作说明所记载的步骤执行一遍，以检查其中是否有异，若此作业员完全依循标准化工作程序而仍然会出现次品，那就表示这些标准必须加以修正。

事实上，在丰田公司，标准工作程序说明并不是张贴在工作场所内，作业员已经受过执行标准化工作的训练，他们必须能够在不看标准化工作说明表的情况下正确地执行工作。标准化工作说明表要张贴在外面，供领班参考以执行稽核工作，看看工人是否依循这些程序步骤。
任何公司的优秀质量管理经理都知道，若欠缺标准程序以确保流程的一致性，就无法确保质量，许多质量管理部门很擅长经常改变这类标准程序，不幸的是，当发生质量问题时，质量管理部门往往归咎原因为“未遵照标准程序”。丰田模式要求实际执行者本身负责制定标准化工作程序，设计并内建质检工作，任何质检工作程序必须简单务实到可以让执行者每天使用这些方法。

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