不懂帶團隊，那就大家一起死！指派工作前，主管要想清楚的 4 件事
（本文出自《新手主管的帶人學》）
多數主管對於工作期限，經常只是隨口敷衍部屬，事前既沒有自行評估設想，過程中也不曾追蹤詢問提供協助，結果當然不如預期。
依照部屬能力與成熟度，決定驗收工作的方式
《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇樹提出制定工作期限的要領，能有效估算部屬工作所需時間。
首先，主管可根據過去經驗，推算完成類似工作所需的時間；若是遇上沒有相關經驗時，可以詢問有經驗者的意見，判斷需要的時間。
其次，判斷該項工作時間是可變動的，還是固定的。比如說，有些工作可藉由追加人手或外包，來縮短工作時間，但也有些工作無法假手他人，則需安排更多時間，才能及時達成目標。
最後，每項工作都要預留緩衝時間以因應變化，若是共事成員或利害關係人較多，必須保留更多緩衝時間，讓負責的人有時間溝通，加強團隊合作。
了解工作需要花多久時間後，就可 設定工作期限，有效追蹤進度，不僅能避免對部屬提出不可能的要求，也不會制定出過於鬆散的期限。
把大任務拆成小任務，定期與部屬溝通
《交辦的技術》作者小倉廣建議，可採取「一天一次、一周一次」定期溝通模式：每天讓部屬主動與團隊分享日報表，不必一天到晚追問，造成雙方關係緊張；等到一周一次的定期面談時，主管再與部屬進行一對一討論。這時可從交辦工作的計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Action）當中，確認部屬的工作。
當部屬遇到龐雜的大任務時，主管必須帶領部屬將大任務分解成幾項小任務，從旁提點部屬簡化工作的技巧。
小倉指出，大任務通常屬於「非緊急但重要的事」（例如策略規畫、公司願景），難度高又沒有明確的完成期限。因此，主管必須要求部屬自訂期限，並設置幾個中程期限，將難以著手的「非緊急但重要的事」訂出期限，就能轉變成「既緊急又重要的事」，提升工作的優先性。
《不懂帶人，你就自己做到死》作者石田淳強調，與部屬討論工作時，不要一見面就談工作。如果主管希望部屬能有所成長，就不能只重視工作的結果，還要了解部屬工作表現。
只關心工作結果的主管，在部屬眼中，就像只靠成績來評斷自己孩子的父母一樣，無法獲得部屬認同。
面談前， 主管可視部屬能力成熟度，決定和部屬討論工作的方式。依據「情境領導理論」（situational leadership）指出，對於能力成熟的部屬，採取放任形式；對於能力尚未成熟的部屬，從旁給予強烈的指示；對於有能力但動力不足的部屬，則要加強精神上的鼓舞；而對於有熱忱卻能力不足的部屬，就必須多給予工作指示。
制定工作規範，拉高部屬滿分實力
交辦工作就像送達部屬上戰場廝殺，若沒有提供武器與奧援，是不可能打勝仗的。對於職場工作者來說，武器與奧援就是工作規範與主管的領導力。
《第一次當主管就該學會的領導技巧》作者小山昇指出，沒有任何員工能在沒有工作規範的情況下，知道事情該怎麼做。
小山以棒球做比喻，球隊需要明確的遊戲規則，例如制定「1分落後，無人出局，一壘有人時，先採取短打方式打擊」的規範。這樣，即使沒有教練指示，隊員也知道該用什麼方式得分，不會無所適從。
除了制定工作規範，想幫助部屬把工作做好，還必須讓部屬知道工作規範好壞的標準。小山強調， 明確地將「地點、方法、評等」公布在工作規範中，讓全力以赴的部屬獲得獎勵，未盡職責的部屬接受處罰，就可提升成效。
「從一開始就要求工作規範十全十美，永遠無法建立規範。」小山強調，工作規範是否正確並非首要考量，而是要先建立，再隨著問題出現，逐步調整。
然而，多數主管常因自己不知道什麼是正確的工作規範，就遲遲不採取行動，猶豫不決的結果，只會造成部屬無所適從。
小山指出，如果沒有一套詳細的工作規範，部屬只能憑含糊的印象評斷事情的好壞，工作表現自然不如預期。
搭配、組合人才，提升團隊互補性
許多主管一廂情願地認為，只要雇用最優秀的部屬，就能讓公司順利運作。小山認為，這是一種極大的誤解，主管的任務在於，讓擁有不同特點的部屬為共同目標而努力。
《交辦的技術》作者小倉廣就指出， 交辦工作時，主管的目光不應只著重在找出全能部屬，而是要組合、評估人才，當部屬能力互補，每個人都有發揮空間時，才能產生綜效。
例如，本田汽車（Honda）創辦人本田宗一郎是個傑出的技術天才，但也多虧有精於經營事業的藤澤武夫負責財務、銷售與組織管理，兩人互為搭檔，才能打造本田汽車成為世界級的汽車大廠。
為協助平凡部屬也能展現非凡成果，小倉認為，主管應設法為部屬打造可用的「武器」，例如建立多用途企畫書、顧客詢問表、業務評量表、其他成功案例蒐集等。這些制式化的武器，只能確保部屬拿到 70 分，剩下的 30 分則必須仰賴部屬的創意與發揮。
主管的職責在於，為組織建立流程、工作規範，栽培、組合平凡的部屬，提升能力與士氣，讓團隊成員都能發揮所長，扮演部屬背後的支柱。
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