本帖最后由 hunter5168 于 2019-11-20 08:29 编辑
有列:1.简体版 2.繁體版 請自行翻閱。 1.简体版 来源：网路 采购物料不齐套，往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么？ 以发现来料不良为节点，按时间为序倒推，剖析如下： 1、上线后发现来料不良，需退料、补料，IQC检验存漏洞。 2、料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰，影响仓库收料。 3、包装不合适，设计未考虑，运输保护不够，造成来料不良。 4、IQC检验 标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一，相互打架。 5、供应商出厂检验OQC不到位，不良品流出。 6、供应商制程IPQC控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清。 7、采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，IQC检验无据可依。 8、采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品，为了封样而封样，供应商不具量产性。 9、供应商的供应商来料不良。 10、…… 管中窥豹，略见一斑。看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素，令人咋舌。 如前文所述，改善交期是公司体系的优化和改善。然而，在大多数企业现有的管理制度下，只有采购部门承担着齐套责任，显然是有失公平的。 在品质体系健全的公司，品质是「防」出来，而不是「检」出来的。品质管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。而现实却是，大多数中小型企业的品质部门只做判官，只说「NO」，没有从体系、标准上去思考并解决问题。 对此，建议从「知道、做到、防到」三个方面来解决采购品质问题，以确保交期可控。 1、知道：标准、语言要一致。 采购方要什么，供应商供什么，应保持共同的沟通语言、标准，首先要保证双方都知道，并形成标准的书面 文件。 根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、 认证……等等必要的标准，物料的公差、色差、运输包装、生产包装要求，却往往被采购方所忽略。这与 研发设计师的专业水平、对供应商 设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围，及时调整双方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验。 从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要的。在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求，供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。 2、做到：执行、跟踪要落地，保障所获。 知道，更需要做到。根据物料特性，涉及到定制的技术和品质工程师，应在供应商的首批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的物料。简单来说，就是驻厂品质代表。供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的顺畅运转。 而大多数中小企业的现状，缺乏品质控制体系、流程和规范，不要说延伸到供应商的供应商，也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认，采购埋头下PO，供应商埋头生产，送货过来IQC埋头检验，大家都在埋头干活，但结果却是不合格，不是生产所需，驴唇不对马嘴。 3、防到：建立反馈、处理、修正的「螺旋式改善体系」。 采购 质量管理的目标是最大化地控制异常发生，不是简单地「0或1」、「黑或白」二元管理，而应根据企业实际情况，建立采购 质量问题反馈、处理、修正的「螺旋式改善体系」。 来料不良一旦出现，应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长期改善措施，并持续跟踪。落实「螺旋式改善体系」，需要供应商品质管理体系来保障。再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入「螺旋式改善体系」。 对供应商的品质问题处理机制，也要建立规矩，先礼后兵，从质询、到警告、到罚款、到除名，逐次升级，有章可循。 而我们见到的事实，往往是出了问题就灭火，救火英雄随时出现，企业老板带头四处灭火，追求短期见效。救火有功，英雄频现。而根本问题仍没解决，下次继续发生。「人治」在这些企业表现的淋漓尽致。正如人们只记住了扁鹊医术高明，而扁鹊却说他大哥医术更高超。（关于扁鹊的故事，感兴趣的朋友可以问问度娘） 中小企业供应商质量管理体系缺失，没有职能没有人。品质部门对待供应商品质异常，容易走两个极端。要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商；要么是不罚，无奈地同情采购部门，大家一起「和稀泥」。品质和采购都是铁路警察，各管一段，谁也没有从体系上去解决。 部分企业也有自己的创新，IQC职能由采购部门管辖，不考虑制衡因素，对供应商的品质延伸管理和处理异常效率会高出许多，这是一种务实的尝试。 结束语： 采购要保障以合理的价格，在正确的时间，买到正确的物料。仔细剖析，触目惊心。品质管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从「知道、做到、防到」三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的「螺旋式改善体系」，以确保交期可控。 2.繁體版 再好的採購，也鬥不過不作為的品質！ 來源：網路 採購物料不齊套，往往因為來料不良。造成來料不良的原因是什麼？ 以發現來料不良為節點，按時間為序倒推，剖析如下： 1、上線後發現來料不良，需退料、補料，IQC檢驗存漏洞。 2、料號、PO號/批次、供應商編碼、數量等標識不清晰，影響倉庫收料。 3、包裝不合適，設計未考慮，運輸保護不夠，造成來料不良。 4、IQC檢驗標準與物料認可標準、供應商生產標準不統一，相互打架。 5、供應商出廠檢驗OQC不到位，不良品流出。 6、供應商製程IPQC控制不到位，關鍵工藝品控缺乏，工藝路線、作業指導不清。 7、採購方對供應商的物料認可標準含糊不清，IQC檢驗無據可依。 8、採購方認可工程師從10個樣品中挑出1個合格品，為了封樣而封樣，供應商不具量產性。 9、供應商的供應商來料不良。 10、…… 管中窺豹，略見一斑。看似一個小小的來料不良現象，竟然有這麼多的影響因素，令人咋舌。 如前文所述，改善交期是公司體系的優化和改善。然而，在大多數企業現有的管理制度下，只有採購部門承擔著齊套責任，顯然是有失公平的。 在品質體系健全的公司，品質是「防」出來，而不是「檢」出來的。品質管理是貫穿公司內部、外部的全流程行為。而現實卻是，大多數中小型企業的品質部門只做判官，只說「NO」，沒有從體系、標準上去思考並解決問題。 對此，建議從「知道、做到、防到」三個方面來解決採購品質問題，以確保交期可控。 1、知道：標準、語言要一致。 採購方要什麼，供應商供什麼，應保持共同的溝通語言、標準，首先要保證雙方都知道，並形成標準的書面文件。 根據採購方規格定製的物料，除了規格參數、檢驗項目、認證……等等必要的標準，物料的公差、色差、運輸包裝、生產包裝要求，卻往往被採購方所忽略。這與研發設計師的專業水平、對供應商設備適配、生產可行性、製造型企業運作流程的了解程度有關。比如陽極氧化，批次不同，有可能存在色差。這時就要做出色差允收範圍，及時調整雙方的標準要求，以便供應商生產可供，採購方按新標準收料、檢驗。 從這個角度來看，供應商早期介入產品開發，與供應商聯合開發與設計，是非常有必要的。在設計階段，就確保供應商能夠滿足採購方的標準、要求，供應商也可以在廠內落實你的標準和要求。 2、做到：執行、跟蹤要落地，保障所獲。 知道，更需要做到。根據物料特性，涉及到定製的技術和品質工程師，應在供應商的首批量產之前，實地參與檢驗供應商的關鍵來料，深入供應商生產製程，參與品質的過程管理，尤其是關鍵控制點，以確保所交的物料是合格的物料。簡單來說，就是駐廠品質代表。供應鏈管理標杆企業，會繼續向上游延伸到供應商的供應商，以保障整個鏈條的順暢運轉。 而大多數中小企業的現狀，缺乏品質控制體系、流程和規範，不要說延伸到供應商的供應商，也不要說介入供應商的製程，公司內部也是各自為政。研發埋頭設計承認，採購埋頭下PO，供應商埋頭生產，送貨過來IQC埋頭檢驗，大家都在埋頭幹活，但結果卻是不合格，不是生產所需，驢唇不對馬嘴。 3、防到：建立反饋、處理、修正的「螺旋式改善體系」。 採購質量管理的目標是最大化地控制異常發生，不是簡單地「0或1」、「黑或白」二元管理，而應根據企業實際情況，建立採購質量問題反饋、處理、修正的「螺旋式改善體系」。 來料不良一旦出現，應立即觸發螺旋式改善機制。和供應商一起成立改善小組、進行問題調查及追蹤、清查相關原材料和在制品庫存、檢討質量問題產生原因，制定臨時和長期改善措施，並持續跟蹤。落實「螺旋式改善體系」，需要供應商品質管理體系來保障。再往下游延伸，售後、客戶服務也可納入「螺旋式改善體系」。 對供應商的品質問題處理機制，也要建立規矩，先禮後兵，從質詢、到警告、到罰款、到除名，逐次升級，有章可循。 而我們見到的事實，往往是出了問題就滅火，救火英雄隨時出現，企業老闆帶頭四處滅火，追求短期見效。救火有功，英雄頻現。而根本問題仍沒解決，下次繼續發生。「人治」在這些企業表現的淋漓盡致。正如人們只記住了扁鵲醫術高明，而扁鵲卻說他大哥醫術更高超。（關於扁鵲的故事，感興趣的朋友可以問問度娘） 中小企業供應商質量管理體系缺失，沒有職能沒有人。品質部門對待供應商品質異常，容易走兩個極端。要麼一出事就罰款、要求採購部門更換供應商；要麼是不罰，無奈地同情採購部門，大家一起「和稀泥」。品質和採購都是鐵路警察，各管一段，誰也沒有從體系上去解決。 部分企業也有自己的創新，IQC職能由採購部門管轄，不考慮制衡因素，對供應商的品質延伸管理和處理異常效率會高出許多，這是一種務實的嘗試。 結束語： 採購要保障以合理的價格，在正確的時間，買到正確的物料。仔細剖析，觸目驚心。品質管理是貫穿公司內部、外部的全流程行為。建議從「知道、做到、防到」三個方面建立採購質量問題反饋、處理、修正的「螺旋式改善體系」，以確保交期可控。
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发表于 2019-11-19 16:35:55
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