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稻盛和夫《经营十二条》 第一条:明确事业的目的意义 --树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。 为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各自的目的, 但必须加以明确。 我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨练，他们已成长为生力军。突然他们持联名状,向我展开“集体交涉”。 联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。公司创办不足三年,我自己对公司前途,仍无十足把握, 对将来的描绘,只能停留在“全身心投入,总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心 的承诺,我做不到。 谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说: “作为经营者我决不只为自己,我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业,这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试 ’的心情怎么样,我拼上命也要把事业做成。如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且倍加努力,埋首 工作。当时这些造反派, 后来陆续都成了“京瓷”的骨干,这是后话。但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。 此前的企业目的是“技术问世”,对公司前景的展望,不过停留在“只要废寝忘食地干,饭总能吃饱吧”这种水平之上。 我在七兄妹中排行第二, 连乡下的亲兄弟尚且照顾不及,又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢? 可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉,让我从内心深处理解了员工们的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”,而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。这次事件教育了我,让我明白了经营的真义是: 经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。 此后,我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献。”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。企业创建不久,就转变并明确了事业的目的意义, 明确了公司的经营理念,这真是幸事。而后50年企业所取得的一切发展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。 第二条:设立具体的目标 --所设目标随时与员工共有。 比如企业今年的年销售额是1亿 日元,明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。 所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握 自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。 每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成;如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。 另外目标明确, 目标就可与员工共有。 如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散, 无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向”。 经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。 在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等。但是我却认为无此必要。我们公司基本不制订中、长期计划,外面的人觉得难以理解。 比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。不严肃的、 无把握兑现的所谓计划,以不建为好。 员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标, 员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是, 销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了,即销售额减少,费用增加,从而使经营陷入举步维艰的窘境。 因此“京瓷”从创立起,一向只制订年度经营计划。3年5年后的事,谁都无法准确预测。但1年的话,还能基本看清楚。然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。 通过一天的努力，完成当天的任务,就能明确第二天的任务;通过一个月的努力,完成当月的任务,就能明确第二个月的任务;通过一年的努力,完成当年的任务,就能明确第二年的任务。日复一日,扎扎实实完成每一天的目标,至关重要。 经营顾问们瞧不起这一套, 他们异口同声说 “这岂能成大事!。” 但是,我坚持设定每年的短期具体目标,付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标,再实行,再完成。周而复始,贯穿始终,就这样事业年年岁岁增长发展不停。 第三条:胸怀强烈的愿望 --要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望 。 我相信境由心造,心中蓝图能成现实。就是说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在。为经营课题以及各种问题所困扰,苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案、难案,不分昼夜,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。能否做到这一点,是事业胜负的分水岭。这一条涉及胜负成败,可见其重要。 从这个意义上,我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。但进这一境界之前,必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。如果对要做的事,不肯深思,甚至朝楚暮秦,或淡然处置,那它决不会进入到潜意识中。只有怀着强烈而持久的炽热愿望,才可能驱动潜意识为您效劳。 50年前赤手空拳创建“京瓷”时,面对仅有的28名员工,我却总是重复这样的话: “让我们拼命干吧,我们要创造一个卓越的公司,镇上第一的公司,不,京都第一的公司, 日本第一的公司”。每晚加班到深夜,厂门口,总有叫卖面条的小贩应时而来,我和员工们总是边吃夜宵,边谈论未来的梦想,那情景至今栩栩如生。资金、 设备、技术、人才,什么都缺的状况之中,我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。 如果以员工的立场冷静地直面现状的话,我的理想简直荒唐无稽,不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营者,即我自己也不免半信半疑, 这果真行吗?我清楚我的话并无足够的说服力。但是,朝也说晚也说,一遍又一遍,反复倡导间,员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标,众志成城,不惜一切努力去实现。要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。期待各位经营者,明确各自的高目标,并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望,把目标变成现实。 第四条:付出不亚于任何人的努力。 --一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作 成功无捷径,努力才是通往成功的光明大道。 “京瓷”一年跨一步,仅用50年就成长发展到现在的规模,除“努力”之外,别无他途。但是,这个“努力”不是普通一般的努力,而是“不亚于任何人的努力”。 “京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,唯一的资本只有无穷尽的努力,真可谓夜以继日,不分昼夜,努力工作。我的生活也毫无规律,睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。有时想,长此以往,恐怕真的难以为继。我召集干部开会,这样说:“我虽不太懂企业经营是怎么回事,但可以把经营比作马拉松,是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队,而且起步已晚。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的新手,出发又晚,倒不如一上场就全力疾驰。” 我就这样说服了员工,自创业以来,始终“全力疾驰”,一刻不停,发展再发展。至今难忘公司股票上市当日的情景,全体员工聚集在工场空地上,我禁不住热泪盈眶,哽咽着说了以下这段话,记忆之清晰,犹如昨日:“以百米赛的速度跑马拉松,或许会中途倒下,或许会跑不动了落伍。大家这么讲过,我也这么想过。但是,与其参加没有胜算的比赛,不如一开始就全力以赴,即使无法长时间地坚持,也要挑战一下。幸运的是,不知不觉中我们居然适应了高速度,并用这种高速度一 直跑到了今天。” “跑着跑着,发现前面的人速度不快,于是再加速,超越了他们,现在我们已经赶超了第二集团,先头部队已进入视野,让我们继续加油,追上那先头团队!”用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。另外,千万不可忘记，任何伟大的事业,都是一步一步,踏实努力积累的结果。 “京瓷”创建时,为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精密陶瓷部件。因为精度高,工艺困难,当时全日本只有“京瓷”能做。尽管如此,一个部件只卖9日元,单价极便宜,客户订货批量却以数万个为单位。当时常想,只卖9日元的廉价产品,只是作为大公司的加工承包工厂, 只是一味地努力生产,怎么可能变为大企业呢? 但是揭开迄今为止大企业的成长发展史就会发现,他们都从小事业开始,点滴积累,不断创新,踏实努力,坚持不懈,才有了后来的辉煌。 一开始就想抓大商机,或想靠偶然碰巧的生意来发财,都是靠不住的,而且不可能长久。 企业经营无难事,只要认真务实、精益求精、持之以恒,如此而已。希望各位经营者能够理解，只要1年365日,不间断做出“不亚于任何人的努力”,诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业,诸位的人生也会更充实、更美好。 第五条:销售最大化、经费最小化 --利润无需强求,量入为出，利润随之而来。 “京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。我忍不住说: “如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大, 把经费压缩到最小,不就行了吗?” 估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。 作为经营常识,一般人认为销售额增加,经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售最大化和经费最小化”,开动脑筋,千方百计,才会从中产生高效益。实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。 “京瓷”创业不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体,(可按照需要随时进行重组)，“京瓷”现有 1000 多个这样的小集体,构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米 巴”的单位时间附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。 “京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。另外,为将经费压缩到最小,“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。 比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。在日本常有一种说法:“中小企业似脓包，一旦变大便破碎”，说到底,就是因为没采用上述有效的管理会计手法。“京瓷”创立50年来,经常利润率始终保持两位数,有时甚至超过40%,总销售额已接近1兆日元大关。持续数十年实现高效益,最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统,并使该系统得以有效运行。这是最重要的,至于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,倒是其次的原因。 第六条:定价即经营 --定价是领导的职责。 价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。以前,在选聘“京瓷”董事时,我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了个考题:“如何经营面馆”。给候选人购置面馆所需设施的资金,让他们做面条生意,几个月后,看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔人才。 为什么出这个试题,因为如何做面条生意,包含了经营的所有内容。我曾想用这道题目,考出候选者有无商才,为选聘董事把关。因实施方面有难度,没有推行。但我并不是开玩笑,定价就是定死话,定价即经营。 给产品定价,有各种考量。低价,薄利多销;还是高价,厚利少销。价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。但是,即使以该价格卖出了,也未必意味着经营一定顺当,即使以顾客乐意的最高价格出售了,却仍没获利,这种情形屡见不鲜。 问题在于:在已定的价格下,怎样才能挤出利润。以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销,但是价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。但是,一般的厂家,以 成本加利润来定价格,日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。但在激烈的市场竞争中,卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格,因为偏高而卖不动,不得已而降价,预想的利润泡汤,极易陷入亏损。 因此,我给技术开发人员这样定位:“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为, 这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。为此,“材料费、人工费、各类经费必须化多少”,这一类固定观念或常识统统抛开,在满足 质量、规格等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。 “定价”,“采购”,“压缩生产成本”这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。就是说,在决定价格的瞬间,必须考虑降低制造成本。反过来讲,正因为对降低成本心中有数,才能正确定价。因此如果让缺乏战略意识的营业担当来决定价格,必出乱子。 定价即经营,定价是经营者的事,进一步讲,定价是否合理还体现经营者的人格。 待续
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发表于 2020-3-12 14:35:14
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