论设计质量工程师DQE的培养

Joeming

众所周知，在一个公司里面人员的流动是一个典型的现象，但又是一个普遍的难题，军队里常说“铁打的营盘，流水的兵”，换成公司也是一样，当一个老员工离去，换来一个新员工时，必能会带来许多的问题。比如新员工对工作流程不熟悉，那么会让与他打交道的其他人员很难适应，本来一件很简单的工作会变得很复杂，需要花费更多的时间和精力向新员工再三说明，才能获得正确的响应，得到想要的结果；再比如新员工对工作方法不清楚，工作质量自然无法得到有效保证，那么就需要有人对他进行详细而耐心的指导，并在其工作过程中持续监督，避免出错或少犯错；还有新员工对公司企业文化的认可、融入工作团队、与客户的交流等等，这些都是新员工带来的挑战，也是公司管理人员面对的一个很大的难题。一个部门或科室能否把工作做得好，往往取决于部门或科室的管理人员能否持续培养出能够胜任本部门或科室工作的新员工，从而使部门或科室的工作质量得到有效保证，KPI能圆满达成。

所幸我们公司在人员培养方面已经形成了独具特色而且相对完善的人员培养机制，就以我们DQE质量工程师的培养来说，我们已经有了一套较为完整的培养方法，能够快速而有效地培养出胜任DQE质量工程师工作的新员工，基本流程如下所示：

完善的工作流程、模板、指引---新人---指定导师----培养计划----导师指导----学习结果定期反馈与检查----定期访谈---转正评议-----持续指导----独当一面---给公司创造价值。

下面将流程中各部分做详细说明：

1、完善的工作流程、工作模板、工作指引

完善的工作流程、工作模板、工作指引是新员工培养的基础，只有提前准备好这些流程、模板、工作指引等基础资料，才有可能做到快速培养新员工。就好比建一个高楼，先要打好地基，夯实基础，才能为后面每三天一层楼的进度保驾护航。目前DQE科室已经制定了所有主要客户的《产品导入质量控制流程》、与之相对应的项目各阶段的工作模板、以及各模板使用的工作指引等，为新DQE质量工程师的培养打下了坚实的基础。

2、培养计划

因为人的记忆是不可靠的，也是有限的，那么完整的培养计划就能保证新员工获得与DQE有关内容的完整性和充分性，既能让指导老师清楚要培养的内容，也能让新员工了解需要学习的内容有哪些，从而保证双方能更好地沟通和理解。有了这种完整的培养计划，那么在部门的人员培养中就可以不只限定于管理人员对新员工的培养，也可以让部门骨干作为新员工的指导老师，保证培养的内容无遗漏，提升部门骨干人员的价值。以DQA部DQE科室为例，DQE新员工培养计划主要内容包括有：组织架构与工作职责、时间与计划管理、质量与团队意识、部门工作流程、QPL工作职责、CPC等公司平台的应用、设计质量保证模式、DQE应知应会内容、QPL团队成员及其职责、研发各专业职责及与QPL相关内容等。


3、导师指导

对于一个新员工来说，虽说修行靠个人，但还是要有师傅领进门，所以给新员工安排一位指导老师也是非常必要的，对于新员工来说可以获得事半功倍的效果。导师可以是DQE科室的管理者，也可以是科室的骨干工程师，安排骨干工程师作为指导老师的话，既可以让骨干人员的价值进一步得到提升，也是对科室师资力量的一个有效补充。指导老师在新员工来到科室的三天内，通过了解新员工的能力长处与短板，参照培养计划表制订适应的培养内容与计划，培养时间的长短也可以根据培养内容灵活制定，比如全部内容培养为3个月，部分内容培养也可以是2个月。每项内容培养完成后，查看新员工的学习报告，检查新员工的掌握情况，及时纠正偏差。另外对新员工在学习和实践中碰到的问题进行释疑解答，确保工作能顺利进行下去。当然在部门的月度绩效考核中，对于指导老师也要有适当奖励。


4、学习结果反馈

新员工需要提交每周（天）和每月的学习结果报告给指导老师检查审核，以便让指导老师指出学习中存在的问题，及时改正。在学习过程中，对于不理解的内容随时向指导老师请教，以获取帮助。


5、定期的访谈

根据公司人资的要求，科室领导需要在新员工到来的首周和首月进行访谈，通过访谈，可以掌握新员工对公司企业文化的认同度、对科室的融入程度、学习中存在困难与问题、对自身角色的掌握情况、后期计划等。通过访谈同时也能让新员工感受到领导的关心，更好地帮助新员工融入到团队中，解决一些指导老师不能解决的问题。除了定期的访谈外，科室领导也要在新员工学习期间不定期地与其沟通，进一步巩固新员工的学习成果。


6、转正评议

转正评议是关系到新员工能否正式成为团队一员的关键一环，也是优胜劣汰的关键步骤，从小处说关系新员工是否能正式成为公司的一员，为公司服务而体现其价值；从大处来说关系到到公司以后交给他的任务是否能顺利完成，产品的质量能否得到有效保证，部门的KPI是否能够顺利达标，能否为公司创造价值等等，所以转正评议是一项很严谨和严肃的工作。在新员工学习期满，部门会组织新员工的转正评议，评议人员一般包括部门长、主任、组长、指导老师等，先由新员工汇报学习成果，确认新员工对本岗位技能的掌握程度，对公司的认同度等，然后由评议人员进行提问，问答环节结束后新员工回避，评议人员对新员工的长处和短处进行评议，形成一致意见后通知新员工返回评议现场，部门或科室领导向新员工反馈评议结果，并将评议结果提交给人力资源部进行最终确认及薪资评定或辞退处理。

7、持续培养

新员工评议转正后，并不意味着培养的结束，DQE在我们公司的项目里面是作为质量代表（QPL）的角色，而我们公司的项目周期最短的也在三个月以上，长的有五六个月以上，新员工的培养（试用）期最长也就是三个月，也就意味着在新员工转正后，还没有经历一个完整的项目周期，也就是没有完整掌握整个项目周期中所有DQE的工作内容与方法，这时就需要指导老师在培养计划完成后，还要继续指导新员工，直到一个完整项目周期结束。

除了指导老师的指导外，我们也还会有其他的培养方式进行补充。比如我们有每两周定期的科室例会，在例会上我们除了公司要求、精神的宣贯外，我们还会有各DQE的经验教训与心得体会分享，也有质量工具的使用方法培训等，进一步提升新员工的工作技能和解决问题的能力。

至此，才能认为新员工的培养基本结束，新员工经过一个完整项目周期的实践后，才能说真正掌握了DQE的所有工作技能，新员工真正可以独当一面地去完成QPL的工作，才可以更好地为项目服务，从而给公司带来价值。

纵观整个培养的过程，完善的工作流程、工作模板、工作指引是基础，完整的培养计划可以确保新员工获得必要的知识，系统而且有计划的学习，而指导老师的安排就是整个培养过程中的点睛之笔，通过指导老师的指导，学员能够快速地掌握学习的内容，过程中可以随时掌握新员工的学习进度及知识的掌握情况，及时纠偏，使新员工的学习达到事半功倍的效果，而且指导老师在培养过程中也能提升个人的能力，达到一举两得的效果。有了这种完善的新员工培养方法，管理人员在面对人员流失时就能够从容面对，保证科室工作的有序进行，给公司的正常运作保驾护航。

Joeming

泛泛而谈，希望对有些人以帮助。

文志明

huanghw 发表于 2021-3-31 11:06
我觉得不错，期待你的高见。

发这个帖子就是楼主，楼主自谦之词。

huanghw

Joeming 发表于 2020-4-26 11:31
泛泛而谈，希望对有些人以帮助。

我觉得不错，期待你的高见。

棒棒冰

{:1_87:}

kakalee

受教了

chinape

刚子

刚子

limingbiao

谢谢楼主的分享，学习了！

Tiger-1

efan0022101

目前很少有公司能将DQE做到流程化
很多还是跟进新产品从打样到量产前发现的问题