流程和企业成熟度模型：迈克尔•哈默的PEMM模型

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之前发了一个帖子http://www.pinzhi.org/forum.php?mod=viewthread&tid=70361 (出处: 品质协会(www.PinZhi.org))]《如何量化某个管理流程的符合性、有效性、适宜性？》[/url]请教关于流程的有效性的评价，最近发现有几个评价模型可以参考，如下：

流程和企业成熟度模型（PEMM）

企业需要确保其业务流程日趋成熟——换句话说．它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标∶与单个流程有关的"流程能动因素"，以及适用于整个组织的"企业能力"。

五个流程能动因素∶

设计∶ 详尽地规定流程的执行过程。

执行者∶ 执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。

负责人∶ 对流程及其结果负责的高管。

基础设施; 支持流程的信息和管理系统。

衡量指标∶ 企业用来跟踪流程绩效的指标。

四种企业能力∶

领导力∶ 支持流程建立的高管。

文化∶ 客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观。

专业技能∶流程再造的技能和方法。

治理∶ 管理复杂项目和变革计划的机制。

企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。

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接上

企业成熟度模型

		E1	E2	E3	E4
领导力	了解	高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限	至少有一位高管深入了解业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面	高管层从流程角度审视企业，并未企业级其流程制定了愿景	高管层从流程角度来审视自己的工作，并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目
	协调	由中层管理人员来领导流程项目	由高管来领导流程项目，并对此负责	高管层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造	企业各级员工都对流程管理表现出极大的热忱，并在流程再造中发挥领导作用
	行为	由一位高管支持并适当参与流程改进	由一位高管从客户利益出发，公开设定长期的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度改革，排除障碍，以达成这些目标	高管层以团队形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目	高管层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发觉新的商业机会
	风格	高管层开始由自上而下的层级管理风格，向开发、合作的风格转变	领导流程项目的高管层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具	高管层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。	高管层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。
文化	团队合作	团队合作只见于项目共组中，其他场合很少进行，并非常规活动	企业内普遍采用跨职能项目小组以实施改进项目。	团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者中间也是司空见惯	与客户和供应商进行团队合作已经屡见不鲜
	客户至上	员工普遍意识到客户至上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的问题上，也存在不确定的意见和分歧	员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的顾客价值	员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验	员工致力于与交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求
	责任	由管理者对结果负责	一线员工开始对结果负责	员工觉得自己对企业的经营结果富有责任	在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种使命感
	对变革的态度	企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性	员工准备好对工作方式进行重大变革	员工准备好迎接重大的多层面变革	员工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常现象
专业 技能	员工	只有一小群人深知流程的作用	有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能	有一群专家拥有大规模变革和企业转型方面的技能	整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能；企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程
	方法	企业使用一种或多种方法解决流程执行问题，并渐进地改善流程	流程再造小组拥有基本的流程再造方法	流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施以及以流程为中心的创新。	流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中。该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施，以及以流程为中心的创新
治理	流程模式	企业确定了一些业务流程	企业开发了完整的流程模式，并得到了高层的认可	企业流程管理模型已传达到整个企业，用于排定项目的优先顺序，并与企业层面的技术和数据架构进行连接	企业扩展其流程模型，与客户和供应商的流程相连接，并在流程模型的基础上制定战略
	责任	部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目负责。	流程负责人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责	流程负责人对企业绩效也负有责任	流程委员会是最高管理机构，流程执行者也对企业绩效负责，企业与客户和供应商共同组建指导委员会以推动跨企业的流程变革
	整合	一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营改进方法	有一个非正式的协调结构负责必要的项目管理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源	有一个正式的项目管理办公室，由首席流程官领导，负责整合协调所有流程项目，有一个流程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层面管理和部署所有的流程改进方法和工具	流程负责人与客户及供应商企业的流程负责人合作，以推动跨企业流程整合

流程成熟度：

		P1	P2	P3	P4
流程设计	目标	流程并非从头至尾重新设计。职能经理主要利用原先的流程设计改善部门绩效水平	流程从头至尾进行了重新设计以优化流程绩效	为了优化企业绩效，流程设计考虑了与企业内其他流程和IT系统的匹配	为了优化跨企业流程绩效，流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配
	背景	对流程的输入、输出、供应商和客户进行了界定	对流程客户的需求有所了解并已达成共识	流程负责人与其他衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识	流程负责人与客户和供应商处衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识
	记录	流程记录主要在部门内进行，但同时关注到公司内参与流程执行的各部门之间的关联	流程设计有从头至尾的全程记录	流程记录描述了该流程与其他流程的衔接状况，以及对其他流程的期望，并将该流程与企业的系统和数据架构连接	流程设计电子化支持了流程绩效和管理的改进，并为环境变化和流程再造的分析提供依据
流程执行者	知识	执行者能讲出所执行流程的名称并可指出流程绩效的关键衡量指标	执行者能够描述流程的整个运行过程，了解他们的工作会如何影响到客户和流程中的其他员工以及流程的绩效，也知道目标绩效和实际绩	执行者熟悉基本的业务概念和企业绩效的动因，也能够描述他们的工作是如何影响其他流程和企业绩效	执行者熟悉企业所处的行业及及其发展趋势，也能够描述他们的工作如何影响跨企业流程的绩效
	技能	执行者善于运用解决问题和改进流程的方法	执行者善于团队合作和自我管理	执行者善于制定业务决策	执行者善于管理和实施变革
	行为	执行者在一定程度上对流程负责，但主要还是忠于其所在部门	执行者会努力遵循流程设计，正确执行流程，并尽心配合流程的其他执行者有效开展工作	执行者努力确保流程产生预期结果，帮助企业实现目标	执行者善于查找流程中出现的问题苗头，并提出流程改进方案
流程负责人	身份	流程负责人是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人	流程负责人是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人	在时间分配、精力投入和个人目标上流程负责人优先考虑流程	负责人是企业最高决策层的成员
	活动	流程负责人能够界定和记录流程并与执行者进行沟通，同时发起一些小型的变革项目	流程负责人能够界定和记录流程并与执行者进行沟通，同时发起一些小型的变革项目	流程负责人和其他流程负责人合作、整合所有流程，以实现企业目标	流程负责人为流程制订滚动式战略计划，参与企业层面的战略规划，并客户和供应商的流程负责人合│作，发起跨企业间的流程再造活动。
	权力	流程负责人游说大家采用新的流程，但只能鼓动部门经理进行流程变革	流程负责人游说大家采用新的流程，但只能鼓动部门经理进行流程变革	流程负责人控制支持流程的IT系统以及任何会改变流程的项目，并对人事任命和人员评估，以及流程预算有一定的影响力。	流程负责人控制流程预算并对人事任命和人员评估有很大的影响力
支持流程的基础设施	信息系统	由原来分散的传IT系统支持流程运行	构建一个基于各部门IT系统的整合体系，以支持流程运行	有一个集成式IT系统来支持流程。该系统根据流程需要设计，符合企业标准，支持流程运营	支持流程的IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准
	人力资源	对于流程工作中有助于优化部门业绩和解决部门问题的行为，部门经理予以奖励	流程设计决定了职责范围、工作描述和能力要求、工作培训往往根据流程记录来设计	招聘、培养、奖励和认可制度都基于流程的需求和结果，并与企业的需求相平衡	招聘、培养、奖励和认可制度都注重强化企业内部和跨企业的合作、个人学习和组织变革的重要性
流程测评指标	定义	流程有一些基本的成本和质量衡量指标	根据客户要求，为整个流程制定衡量指标	根据企业战略目标制定流程衡量指标以及跨流程衡量指标	根据跨企业流程目标来制定流程的衡量指标
	使用	管理者利用流程衡量指标跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源并推动部门的业绩改善	管理者利用流程衡量指标将自己的绩效与行业基准、业内最佳绩效和客户需求进行比较，并设定绩效目标	管理者以衡量指标来引导和激励流程执行者，并根据衡量指标制定管理规则，用于流程的日常管理	管理者定期评估和更新流程衡量指标和目标，并用于战略规划

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chg1555 发表于 2021-1-18 15:58
给力
其他信息可以参阅http://blog.sina.com.cn/s/blog_99770dd50101emjw.html

我也看过这个帖子，确实不错，能说说BPMM和PEMM的区别吗

hunter5168

crwmn

schqing 发表于 2021-1-18 10:07
接上
企业成熟度模型 流程成熟度：

chg1555

给力
其他信息可以参阅http://blog.sina.com.cn/s/blog_99770dd50101emjw.html

swxslzh

scelong

liufurw

Johnho

Okay, 谢谢！