本帖最后由 culumao 于 2021-3-11 10:45 编辑
2021年3月11日，上午更新，仅仅是对该文章的学习和分析。待续。。。
今天闲暇时间想到一个问题，如何为一家公司打造完美的质量管理模式？并不断的发展让公司的产品成为行业领先。我第一点想到的是，公司相比都会有处于不同阶段的情况，而打造质量文化这样一套内容，对任何一家公司的产品走向行业领先的道路上是必不可少的。下面这篇文章侧重讲述一家软件开发公司的情况，我将在这个基础上进行删减和进一步的讨论。
所以，你如何通过文化来驱动质量呢？在他们的 HBR 文章中，一篇打造质量文化，CEB 的 Ashwin Srinivasan 和 Bryan Kurey 分享了他们最近一段时间以来对这个问题的研究。他们研究了来自于 80 个跨国公司的超过 850 名能够对质量产生影响的员工，找到了作为文化价值驱动质量的四个因素。 - 领导重视。关于质量，领导需要展示如何“付诸行动”。并且必须来自于上层的授意。你可以通过如下方式来达成这一点：
- _ 跟踪质量度量。_ 定义高层领导、产品经理、质量保证人员和工程师都认同的有意义的质量测量。
- _ 让你的度量可见。_ 经常把在会议中提到它们，并且和你的团队定期地回顾评审。
- _ 用质量做取舍。_ 对最小质量级别创建清晰的定义和规范，当邻近发布时需要做出取舍时，就可以在会议中使用它们。当团队看到质量度量用于决策的取舍时，他们就会了解为什么要重视质量了。
相信了解过ISO9001质量管理体系的人都知道，标准在第5点就提到了领导作用。这里面就提到了，最高管理者应通过哪些方面来证实其对质量管理体系的领导作用和承诺。不过有人就说，让领导发挥作用，哪有这么容易，企业无非要看到效益。作为质量部门领头，更应该积极的看待问题。但总有些人还会拿一些极端例子来对比，我觉得毫无意义。说服领导承诺质量体系的建设也是一种能力体现。实现质量管理达到预期，让价值可见，更能稳住脚步。那么该如何达到预期？我们接下来看。
特别要注意的一点是，当你要在组织中介绍或改变度量的时候。就像其他任何变化一样，至关重要的是在采取这个改变时要在大家的认同和强行执行之间权衡利弊。度量的风险在于，不同的团队可能已经在使用自己的度量方式了，他们会着重于强调他们所感兴趣的部分。因由于度量的目的是全面地测量和转变团队的行为，因此关键在于让所有的干系人（高层领导、产品经理、质量保证人员和工程师）认同并且坚持某些通用原则，你可以通过如下方式来达到： - 有目的地建立一个跨职能的工作组。清晰地说明出，如果没有度量的情况下，当前存在的痛点，为什么必需要采取行动，以及常见的度量是如何帮助我们的，通过这些来激发大家对度量的需求。邀请那些有影响力的干系人，让来自于不同部门的高层领导、产品经理、质量保证人员和工程师来设计度量。在讨论的过程中，每一个参与者都代表了他们团队感兴趣的部分，也帮助了我们把度量在内部推广给其他人。选择一个好的引导师，并且请确保在度量设计完成之后，明确地要求参与者把这个结果推销给他们的同事。
- 对有价值的产出进行测量。让工作组首先识别出不同的干系人所关心的、他们理想中的定性的产品产出是什么。一旦这些识别出这些产出之后，然后再邀请小组人员返回度量设计，选择促进或偏离每一个产出需要的测量。比方说，假设你的产品是一个云应用，计算成本上升的速度比使用的增长速度还快，高层管理人员对此问题表示关注。工作组可能会识别出各种度量来测量有效性，例如各台服务器的 CPU 使用率，而这是可以在开发和测试阶段进行监控的。一旦这些度量最终被确定和使用，请展示给你的团队并告诉它带来的影响是什么。
- 对跨团队的度量进行标准化。让工作组创建模板或者仪表盘，因此所有的团队可以以此进行度量的查看。邀请每一位参与者展示他们特定团队的结果，并且确保各个团队统一使用这些标准工具。因为每个职能部门都对该流程表达了自己的观点，并且清晰地设定了期望。因此这些度量就可以让每个人在以后工作中使用。
度量：可以理解为每个人或部门对某一样事物的判断标准。测量：对标准的判断。
通用原则：共识。
作为质量部门，如何去定义各个环节的质量控制范围是很重要的。环节往往就会出现在业务流程的交接点上。笔者提到的很好的思路，简单的来说，在流程节点建立跨部门对产品的共识，而前提是，大家先要有一个大框架，即通用原则。再然后有统一的度量和测量认知。那么质量将不仅限于质量管理部门的人苦口婆心的每次会议都要提一下，而是大家处于一个水平线。质量管理部门则是质量统筹部门。
- 消息的可靠性。成功的经理人都会根据与团队的共鸣度谨慎地选择正确的方式去沟通有关质量方面的消息。做好这一点也许需要经过一些试验。从不同的内部或外部的干系人的视角来沟通产品质量，看看如何激发你的团队。例如以下几种方式：
- _ 客户满意度。_ 采访或调查客户对产品的整体满意度，在过程中注意以语言引导他们的情绪。
这一点可以展开从三点来说，参考ISO9001部分内容。
- 客户需求成为关注焦点，要确定，理解客户要求。确定面对风险和机遇，具备让客户满意的能力。
- 客户沟通的内容，保持畅通的沟通，根据不同客户的性格特点制定沟通原则。
- 客户满意的体现，客户对交付产品或服务的反馈，客户座谈的反馈，市场占有率的分析，客户的称赞等。
- _ 演示中的销售体验。_ 就像任何一个销售代表会告诉你的一样，在预期演示的时候出现产品崩溃会带来十分严重的伤害，并且会让销售代表很难堪。应该注意了解销售代表在演示产品中的表现，以及他们在演示中产品所表现出的可靠程度。
- 高层领导的看法。在很多组织中，高层领导（尤其是创始人）喜欢动手尝试新的产品功能。在邻近发布时，邀请他们参与使用，并且询问他们的体验。
- 同事参与。一旦他们开始彼此参与度量时，你的团队可能会将质量深入内心，你可以通过下面不同的步骤来鼓励团队：（全员参与-让质量成为习惯的质量文化，才会深入内心。一个企业，让所有的员工能根据不同的岗位特点，形成可靠性质量体系，仅仅靠人员管理还是不够。显然，人是容易犯错的，这个时候就需要一个灵活的应急预案，现场第一的原则。何为现场第一的原则，解决问题依靠现场人员跨部门合作解决）
- 在设计阶段创造一些仪式。在设计讨论阶段，帮助你的团队开发一个流程来评估不同设计方案对质量的影响。为团队准备一些问题，让他们回答他们所考虑的每一个方案对质量的影响，并且在发布之后展示这些问题是如何对整体的质量做出贡献的。
- 邀请同事评估。在定期的状态审核会议中，为你的团队展示最近的质量度量情况，并且要求每个人站在他们的立场做自己的评估。哪些是他们同意的，哪些是他们对结论有分歧的？不管答案是什么，只要邀请团队做他们自己的评估，就会让他们注意到质量。
- 鼓励结对编程。如果定期实施结对编程，尤其是在初级的和资深的开发人员之间进行结对，这会鼓励大家在设计和实施的阶段讨论质量的问题。鼓励你们团队的资深开发人员在每一次结对编程的过程中进行讨论。
- 员工的主人翁意识和授权。你可以给你的团队授权，让他们做质量决策，并且通过这个结果，他们会感到更强的主人翁意识。可以考虑到用以下方式实现这一点：
- 识别质量贡献者。创建个人的质量测量 (例如每名开发的缺陷、也许根据项目的复杂度会变大)，提供可见性，并在团队中赞誉那些获得优秀结果的人。创建一个仪表板，清晰地显示每个人与同事的对比。并且将这个结果用到会议中。
- 创造竞赛意识。对于大的项目，可以考虑给那些编写出最高质量的代码，表现出众的员工颁奖。确保在开始的时候就宣布这个竞赛，并且说明衡量标准。你会从中获得很大乐趣。
- 创造学习机会。邀请那些交付最好记录的团队成员参加午饭演讲活动，让他们分享创建高质量的方法、他们所做的设计决定和最近项目的一些产出。在准备这个演讲时，鼓励团队成员展示在他们在某一个功能实施时如何与质量方法的连接，客户、销售代表或者高层领导如何体验。
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发表于 2021-3-6 11:09:17
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