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秦邦福 如何基于现状，制定合理的 质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。 我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。 入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中 工作十年，从 质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。 在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以 克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。 然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。 质量 体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有 培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。 最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、 研发、制造、采购等业务部门，都把产 品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。 “在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？” 这是我日思夜想的问题。 为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把 预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“ 质量问题”。 然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！” 我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！” “我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！” 就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。 进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？” 随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。 会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？” 结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！” 开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。 后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。 “如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的 质量改进策略？” 这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。 在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。 12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的 美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。 它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。 不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。 这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。 觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？ 在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。 第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。 在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。 智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。 在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。 第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。 质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。 我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。 在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。 质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。 质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
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发表于 2021-4-12 19:16:26
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