浅谈如何提升设计质量（摘自网上）

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浅谈如何提升设计质量（摘自网上）

一：背景及现状
由于设计失误，产生频繁的设计变更。对设计者本身来讲，无非是走个设计变更，浪费些设计工时及纸张。但对生产、采购及产品的交付期等造成影响是倍数增加的。这些影响包括：制造返工的材料、工时成本损失，外购、外协物料返修、报废、库存等成本损失，重复检验成本损失，产品交付期延误损失以及产品交付客户后，售后整改成本损失。行业内有这样的公式： z=10s,x=100s,s是设计损失、z是制造损失、x是产品销售后损失。

笔者通过对某客车企业2014年1-5月份因设计质量带来的企业内部成本损失进行统计，仅因设计变更，造成生产返工工时（其中不包含返工的材料，外购、外协物料返修、报废、库存成本损失，重复检验成本损失），发现其造成的成本浪费非常惊人，如表1。



成本是企业赖以永续经营的核心竞争力之一，在残酷、激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，就必须打造低成本、高品质、优性能的产品。

笔者从事技术部门管理工作多年，一直思考如何提升设计质量的方法，来规避设计失误造成的损失。通过对过往设计质量问题及客户提出的合理化建议进行了统计，并进行归纳、总结，找出一些规律及共性点。

1.产生设计失误的类型主要是以下几类：
⑴部件装配干涉；
⑵部件安装、检修、维护困难；
⑶电气部件的通风散热、防护、绝缘、减振不合理；
⑷管、线路布置不合理；
⑸设计图纸不完善：缺视图或几个视图不一致、少固定支架（尤其是少管、线）、漏BOM物料、尺寸标注不全或标注错误、技术要求不完整等；
⑹人性化设计考虑不周，如车内扶手、台阶、座椅布置的舒适性、凸起物带来的安全性以及相关温馨提示标语等；
⑺骨架强度、产品可靠性、产品安全性以及部件的部分功能与性能的不足等导致的售后批量整改；

2.产生设计失误的原因可以归纳如下：
⑴设计队伍年轻化、设计经验不足；
⑵设计周期太短、人力资源无法满足公司飞速发展需求；
⑶新产品缺乏充分验证批量生产；
⑷设计规范不完善、设计输入不明确；
⑸沟通不到位、信息没有及时输入；
⑹客户特殊要求调研与理解不充分；
⑺设计不严谨、不细心；
⑻图纸签审机制不适宜短周期的设计及快速的生产节拍，导致签审把关失效；

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二、如何提升设计质量的思路
笔者认为，提升设计质量，不是简单的喊口号、竖标语就能达成的，需要从管理入手，理顺工作流程，为员工思考、寻求一些方法、手段，帮助其提升设计质量。
曾经一位老师给笔者上管理培训课，进课堂时，拿着一叠乱七八糟的文件，往讲台上一放，然后在文件里面翻来翻去，象是在找什么资料，找了2-3分钟，也没找出什么，当时所有学员都很不理解，老师怎么这么邋遢，培训稿都不整理好，就来上课？

正当所有学员纳闷时，老师开始讲话了，“同学们，这就是管理，如果我事先将文件整理成册、装订好，做上封面及文件目录，就不会花这么久时间也没找到所需要的资料，浪费了大量时间。因此'管理’除了通过一些制度、行政手段'管’以外，更重要的是通过一些流程来'理’，即理顺”。

因此，笔者认为，作为管理者，不再是单枪匹马做战，而是带领一个团队，计划、组织、沟通、协调团队资源及其他外部资源（包括领导资源），达成预定目标的一切活动。不再是依靠各种考核制度、行政权力，强迫员工被动接受，而是作为员工的服务者、指导老师，解决流程上缺陷给员工带来的工作不便，为员工想方法、出点子来规避设计风险，让员工觉得你在帮助他们，员工也会从被动接受转变为从心底里认同，形成一种团队凝聚力。

针对以上问题，笔者对症下药，提出如下想法与建议（个人见解，仅供参考，如有不妥、敬请谅解）。
（一）员工培训
设计队伍年轻化、设计经验不足。都会想到“培训”这个法宝，来提升员工业务技能。谈到培训，就会想到请外部专家、老师来讲课，或到外面参观学习等，当然这是个很重要的途径，但受时间、工作任务繁多等因素影响，培训频次不会很多，同时专家、老师的培训课程只是介绍一种思路与方法，涉及面有广度，但无深度，不能结合实际及不同层面员工的需要针对性的培训，往往效果不明显，且成本太高。

如果我们换一种思路，从身边事入手，从细节入手，从小事开始，点点滴滴的积累，说不定效果还明显些。

1、现场是培训的最好基地：
伟人毛泽东在《实践论》中论述了认识的发展过程，认识来源于实践、在实践过程中，人们通过自身的感官得出事物的各种表象，各种片面以及事物的外部联系，即对事物的感性认识。
生产现场、客户运营，就是设计人员参与实践、练手的最好场地，成为一个优秀的设计师，现场实践是必不可少的条件之一。
有的设计人员之所以成长不快，就是缺乏到现场进行实践、怕吃苦、成天待在办公室。有的师傅往往担心徒弟处理不好现场问题，自己一手操办，也不带徒弟去现场，更不会让徒弟独立去现场解决问题，典型的诸葛亮做法，结果徒弟没成长，师傅疲于奔命。

我以前所在一家客车厂，设计人员有一个非常好的习惯，每次到现场或者走访客户，必带三样东西：笔、记录本、卷尺。设计人员会观察，自己设计的产品是否用最简单的工艺来实现，是否便于装配，检修、维护等，甚至亲自操作体验（含包括以乘客的心态坐车感受），或者聆听客户的建议，每次总能发现1~2项需要优化改进的项点，并记录下来，回到办公室，立马修正技术图纸。日积月累，经验越来越丰富，技术图纸越来越完善，考虑问题越来越周全，能力得到成长，产品质量得到了提升。

我们经常却听到一些技术人员说：“我的设计能够转换制造。” 虽然设计的方案、结构也可以转换制造，但复杂的工艺，需要高昂的制造成本、质量控制成本，这种例子尤其在维护检修功能上体现特别突出，结构的不合理，布置的不合理，装配或者拆卸一个部件需要花3-4个小时，如果设计人员站在操作工人角度，售后服务人员的角度，用户的角度，就会不断优化，也许优化一点，就会迈进一大步。

这些都是设计人员缺乏深入现场体验，缺乏与客户紧密沟通导致的工作习惯。如果建立一种开发流程，在产品开发立项开始，全面梳理过往问题，通过APQP的方法，进行DFAM分析，尽可能规避新一轮开发过程中存在的设计风险。新产品试制完后，设计人员多深入现场，亲自进行装配，维修体验，车辆销售后，到运营线路坐车感受，并多与客户交流，收集客户对自己设计的产品运营情况，虚心聆听客户发自内心的评价，设计质量怎么不会提高呢？这就是所谓设计者对产品持续改进的态度与全生命周期管理的理念。

2、案例分享、经验交流是培训的有效途径
案例分享、经验交流实际上是设计总结，有许多设计人员、年龄差不多、经历差不多，天赋差不多，实干精神也差不多，进步快慢却差很多。原因可以找很多，其中一条就是善不善于总结经验。有的设计人员每干完一件事，都要琢磨琢磨，找出对的在哪儿，错的在哪儿，这叫做吃一堑，长一智。而有的设计人员叫干就干、干完就算，稀里糊涂、马马虎虎，知其然，不知其所以然，因而进步就慢。

一个优秀设计人员的成熟，其实就是总结的结果，有全面的总结，就有成熟的工作经验。因此善于总结是设计人员技能提升的必要条件之一，将总结的经验进行分享，是提升团队能力的有效途径。
如果我们在工作中，将每批订单车设计完后，进行一次总结，将所有问题进行统计、梳理，剖析，制定相应的纠正、预防措施，使所有问题及时关闭。再将典型、共性的设计问题，形成一种设计案例，并组织对其学习、分享。这样有以下好处：
⑴消化、吸收成功经验与失败教训，优化与固化设计结构；
⑵可以让设计人员对自己的知识进行查漏缺补，发现自己的经验不足、找到和别人的差距，然后加以改进；
⑶通过对设计总结的学习、使经验得到分享，分享过程中，设计人员了解设计失误产生的原因，弄懂其设计的原理，做到举一反三。遇到类似的设计，知道哪里是个坑、哪里有个地雷，不要重蹈覆辙，从而规避同类问题，在下一次重复发生；
⑷如果将这些案例累计起来，形成案例册，或形成设计规范，也是新进员工的一本系统培训教材。

3、项目参与、实际演练：
光说不练假把式，要培养一个员工，要给其提供锻炼的机会，要放心让其参与，悉心进行辅导，严格进行把关。而不是担心其做砸，凡事不让其参与。
模拟设计是一种不错的方法，即使员工暂不具备承担项目中某部件设计能力，不妨让其做模拟设计，绝不能让其闲着没事做。作为辅导老师，要对其模拟设计的作品进行评价，提出改善建议，直到其达到预期效果，第一次模拟，第二次参与，第三次就可以独立担当。
设计优化竞技比武可激发员工动手、动脑的热情，作为管理者或者辅导老师，要结合实际案例，让两个或者以上的人员参与优化设计竞技，并对其作品进行点评，提出改善建议，不同的设计方案，会有不同的设计优点和缺失，通过这样的活动，可以开拓员工的设计思路，是提高设计技能的有效途径。

4、走出去、请进来：
作为设计者必须要不断开阔视野，千万不能闭门造车。走出去，就是多与客户交流、与标高交流，关注行业与国际技术动态。请进来，就需要虚心接受，学以致用，还包括有宽广的胸怀，把专家、高手请进来指导或者吸入新鲜血液。

有时客户提出合理化建议，但一些技术人员却解释：“我的设计符合国标，如果客户非要这样，下次改进”。其实这种思想是不值得提倡的，设计首先要满足国标这是没错，但绝对不是仅限于满足国标，我们要考虑在平衡成本、安全、功能、性能及人性化方面的同时，尽可能优于国标，这就是为什么行标高于国标，企标高于行标的原因。

其实这是一种不谦虚的、强辩的潜意识，为什么设计者事先不能考虑，非要等到客户提出来呢？就是因为平常与客户交流少了，不了解车辆应用情况。目前有一种说法，让设计者解放出来，一心一意搞研发，笔者不以为然，脱了实际的设计，那是概念设计，理想化设计，很难得到广泛客户认可。

自己设计的东西不合理，就需要多亲临现场，亲自解决，才会有感性认识，才会有触动心灵深处的震撼，下次就不会出同样的错误。换一种思维，设计者现在不出去，就得售后、质量人员来解决，一样是浪费公司的资源，如果现在出去多了，长了见识，产品问题少了，设计者处理问题的次数就自然变少了，公司质量成本也自然降低了。

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(二)、变化点与设计输入、输出管理
变化点可分为人员状态及技术状态的变化两种情况，针对变化后带来的风险，需要重点关注，必要时组织风险评估，制定相应预防措施。

1、人员变化：
⑴人员岗位变化，作为管理人员应关注原设计人员与新接手的人员对接的资料是否齐全，过往发生的问题是否对接清楚等。同时对新设计人员的设计图纸要重点把关，因为其变化是个风险点，直到其设计状态稳定、设计技能基本进入状态。
⑵新进人员，尤其是实现生转正后，这类的员工在实习期间，基本是帮师傅打下手，做一些整理性工作，首次独立承担设计任务，是个风险点，要重点关注。
⑶人员工作状态的变化，人的激情与效率是会随着环境、心里状态、身体状态等因素发生变化的，作为管理者要善于发现与关心员工工作状态的变化，并及时与帮助。下面是员工6月份设计变更趋势管控图，依据员工设计出错率，可以洞察其一个月来的内在变化。

2、技术状态变化管理：
技术状态的变化，是产生设计变更的主要因素之一，由于状态的变化，引起一些结构变化、工艺的变化或一些新技术的应用。这些变化都会带来一定潜在的技术风险，因此对于变化点要重点关注。一般变化点产生的设计变更主要有以下几类情况：
⑴设计者本身经验不足，对于新的结构，新的技术应用，考虑不周到，对潜在的风险不能识别；
⑵设计者工作不细心，变更了某些视图，存在个别视图忘记更改，或尺寸标注未调整、或BOM物料未更改，或技术要求为修订等设计漏项情况。
⑶变化点沟通不到位，设计输入不明确，如某状态的变化，会牵涉到其他相关联的部件、结构的变化，设计者未将此信息输入给相关联的设计人员.或者告知了其变化状态，但对新的技术要求，没有输入给相关联的设计人员。

为了规避技术状态变化带来的设计风险，可以通过以下途径解决：

1.按照APQP流程进行先期设计质量策划及风险评估；编制《设计变化点、风险点、设计输入管理表》，将所有变化点详细列出，将此信息发布给相关部门及相关设计人员，规避口头沟通不到位及明确设计输入条件。同时部长需对风险点进行评估，必要时要组织评审，通过评审识别风险、找到合理解决方案、指导经验不足的员工设计。
2.为了规避设计者工作不细心，导致设计漏项情况，培养员工应用《点检表》的习惯，通过点检的方式，在展开设计之前，静思几分钟，梳理所有图纸的变化点，如视图、尺寸标注、BOM、技术要求等，并一一罗列出来，逐项进行修改，每修改一项，打上√，直到全部清单勾完。

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（三） TOP-DOWN-TOP闭环设计方法

TOP-DOWN-TOP闭环设计方法是规避部件装配干涉、安装、检修、维护困难等问题，要求整车总布置、整车技术状态配置表、《变化点表》作为整车产品一级总成设计文件。输入给车身、底盘、电气部门，作为三个部门的设计输入。各部门二级总成（车身布置图、底盘布置图）设计完后，返回给总布置人员，总布置人员对车身总成、底盘总成的装配性进行校核，是否满足安装、检修、维护等要求；

车身部、底盘部做好二级总布置图后，输入给各部门分总成设计人员，作为其设计输入，分总成设计完后，设计人员也返回给底盘或车布置人员对其装配性进行校核。

设计人员在设计时，将其相关联的部件或总成通过计算机模拟装配到图纸上，能够直观的观察到自己的设计位置是否与其他相关联的部件存在干涉或能否满足安装、检修、维护等要求，进行横向发布校核，即相关联的设计人员互相校核。

（四）图纸签审流程优化
几百张图纸、几千个视图、上万个尺寸，全部集中到部长、主任进行审核，那是极不合理的，显然审不过来，审核就变成了一种形式，审核就会失效。

既然要审核，就要起到作用，就要承担相应的责任，只有将图纸按照产品结构树，进行分级审核，将审核工作量进行分解，审核内容也不能胡子眉毛一把抓，需要将审核内容进行分类，按照审核层级进行分解，只有这样，才会将问题逐级过滤，真正起到审核的作用。同时责任也要层层分解。

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