谈一下自己的质量管理心得

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摘要: 质量管理，要从源头开始管控

我的第一份工作，是在南京的一个国有企业“南京起重机械总厂”的热处理车间里呆了一年半，天天上班下班，没有什么事做。当时我觉得在南京这样呆下去，老婆肯定找不到，就有另择东家的意思，有时周六就去人才市场走一走。

洪先生跑到南京再请葛老大去帮他手，有那么个“三顾茅庐”的味道。葛老大只好答应了洪先生再去广东打工。他们就顺便到南京人才市场再招二匹马，我那天也是去人才市场碰运气，在他们摊位上被他们相了一下。我现在也记不清当时洪先生面试我的情形了。后来收到洪先生的电话，通知去广东上班，我就也没有多想，既然有个机会去广东打工，就先去吧。回老家把我的计划告诉了父母，择日就跟着葛老大，跑到广东惠阳康通电子厂打工去了。

洪先生是康通电子厂品质部的经理，我也自然就入了品质部，葛老大是我的主管，我从此成为品质人。

俗语言：男怕入错行。第一份工算是入行，以后换来换去，基本上都是在这个行业里做了。我进入品质这个行业，以后也想过换个其它工种试试，都不成，只好还做我的品质管理了。

做了这么多年的品质管理，我问我自己，我对品质有什么理解？

首先，什么是品质？这个问题看上去简单，但不查工具书，还真的难以说明白的。

以我这些年的理解，从用家/客户的角度说，品质是就是客户对产品/服务满意的量度。

客户对产品/服务满意，就是品质好，反之，就是不好。由于客户的满意度是主观的，没有办法客观地进行评价，所以我们品质人通常不从客户的角度来谈品质好坏。

说“通常不”的意思，就是我们偶尔也用，比如，我们说服设计大神们改设计的时候，就说：你这个设计，客户体验不好。

我们品质人喜欢从产品/服务提供者的角度来看品质，品质就是产品/服务对图纸/标准的符合程度。某个零件/产品满足了一份图纸上的所有要求，就是品质好。不满足图纸的要求，就是品质不好，也叫不合格。
如果零件/产品不满足图纸上一个或几个要求，但经过相关方评估过后，又可以使用，这个情况下，零件还是不合格，但可以让步接收。

至于图纸本身的要求不合理，不是品质人员考虑的，那是设计人员的事。总之，说品质好坏，得有一个白纸黑字的东西作参照。

既然产品的品质有了客观标准，为什么要有“品质部”的人来管品质？

我的看法是，这个问题还不如改成----为什么要设立品质部？

据说，医生不给自己的亲属做手术。原因是：他不能用平常心将亲属病人当作普通病人看待，亲情影响了医生做手术时下刀的客观判断。我为这个“据说”特地去向我的一个做医生的同学陈平咨询过，答案：是。
生产部的同事自己控制产品的品质，一来有机会自己放纵自己。发现不良，但要自己返工，麻烦，就放行吧。球场上，如果一方参与者既当球员，又当裁判，这场球肯定不好看，这叫利益冲突。二来人总是对自己做事放心，做完后不会仔细检查，此乃人之常情。所以得找一个专门负责检查的人来做这个事。

我自己写文章时，写完了自己检查，但总有一些错字别字或者其它错误检查不出来，发布后别人看到了，反馈回来，我一看是真的不对。为什么我查不出?我自己没有耐心，觉得写的时候没有错，就不仔细查了。
另外：品质管理做得好，可以降低因为品质不良导致返工、报废等“劣质成本”，即COPQ (Cost Of Poor Quality)。从这个角度讲，品质管理是赚钱的，品质做好了，就是发掘金矿啊！

以我现在打工的这家单位为例，公司“三包费用”是一个KPI考核指标。去年这个指标是：三包费用占营业额的0.95%。比例不高，但如果和营业额比起来，绝对数就大了。公司去年的营业额是RMB1.3B，这样去年的三包费用达到了RMB12M+，吓死人！

既然专门由品质人控制品质，品质人要如何来控制品质呢？

单凭品质人一方面的力量，是控制不好品质的。

要做好品质管理，就得得到公司管理层及全体员工的支持：全员参与品质管理----品质是制造出来的，而不检查出来的。

全员参与的意思，公司所有人都要有质量意识，大家都要有不生产不良品，不从我这里流出不良品的观念。设计人员设计的图纸没有错误，采购人员的采购的料符合图纸要求。生产人员加工组装的零件产品满足工艺规定，图纸要求。

同时也要让公司管理者要意识到----质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样。

1.　战略上，第一次把工作做对，Do it right the first time。

第一次把工作做对，可以省去后面大量的额外纠错工作和精力，也就省下了大量的COPQ。统计COPQ的时候，要将所有因为品质不良产生的额外费用全部计入，至少要包括：返工费用（人力，设备，耗材等），围堵费用，出差交通费用，零件报废费用，其它辅助岗位员工的行政费用。

从发生地看COPQ分布：设计/工艺/生产：约为1：2：7。
从引起COPQ的原因看：设计/工艺/生产：约为7：2：1。

可以看出：纯粹由于工人的失误造成的损失不多，因为办公室人员的失误导致的损失，占大头。

举个例子：我们日常生活中的装修经验，装修完了，如果发现有一些小毛病，想修改，很是费事。比如想增加一个插座，如果要做得完美，就得在装修好的墙上重新开槽。这个工作量麻烦，成本也大。如果装修前规划好了，就只是增加一个插头+电线的成本了。

所以，要管理好品质，就得从源头开始管控。这样可以花很少的钱解决大量的COPQ。

对于设计，在动手设计前，要先做好“DFMEA”，“DFM/A”等功课，要多考虑一些防呆设计，细节安排上要考虑生产人性化。我打过工的几家公司，有要求设计和工艺做FMEA，但真的认真做FMEA的，高质量交付FMEA文件，没有。基本上是应付性质的。

我打工过的一家厂里，有一个产品是组装接头----一个外壳里面放一个PCBA板，设计的时候没有考虑防呆，导致PCBA板正反都可以安装，而且PCBA的正反还不易识别。因为这个，最初生产时，导致工人装反了很多PCBA。如果设计工程师在设计时考虑到了”防呆“，就不会发生后面的这种不良品。后来为了防止做错，要求工人在组装时特别留意PCBA的正反，但总还是有少量的错误发生。而且，工人在这个工序特别留意PCBA的正反本身就是一个很累人的工作，也影响生产线的装配效率。

那为什么不去增加防呆呢？因为模具开好了，那得改模，同时PCB也得配套改。总之，改动要成本的，费用也很大。

我现在回想起这一段往事，我觉得当时在管理方面的经验不足，我没有在设计定案的时候组织一次评审。当然，我即使评审了也不一定能想到这个问题。设计人员在开发阶段的DFMEA也没有认真地做，或者说我们大家都没有经验。

写这篇文章时，我问厂里旧同事，其新开发的产品，已经加了防呆设计。

对于工艺，在设计安排生产工艺时，要先做好“PFMEA”，"VSM"等功课，工序安排符合人性，工艺工装要考虑防呆，在生产加工过程中引入闭环控制的思路，将检查项目安排在制程中自动执行。
比如：用钻头加工一个盲孔，孔的深度是一个重要的控制尺寸，工艺安排时，就要考虑在加工过程中加上深度的控制手段，等”孔加工好了去测量“不是一个好主意。检查属于事后评价，是耗费资源及不增值的活动。

我最近遇到一个案例，公司一批生产的96台产品，客户拿到手，发现有6台产品，柜外面漏贴一个标签。我在生产线上交待特别事项时，特别关照生产线和QC，要留意检查这个标签。结果还是漏了。
我事后检讨这个问题，我认为，我们的工艺安排不当，生产线控制也出了问题。

A检查的QC漏波，工作质量有问题，有责任。

B工艺安排：标签在产品全部完成工序后贴上标签，然后打包。当工人把产品做完测试后，松一口气，万里长征快完了，此时很兴奋，一激动就忘记贴标签直接打包。这种失误，对于流水线操作的产品，最容易发生。如果将贴标签工序安排在第一个工位去做，就不会出现这个问题。至少后面工序的人有机会看到漏贴了。

C生产线控制：生产线未对标签的数量进行有效控制。如果生产线对标签的数量进行了控制，就会及时发现多出了标签。

管理采购零件，SQE也要按上面的思路逼供应商从源头开始控制品质，并将不良品拦在供应商家里。

2.　战术上，利用品质工具对不同的场景进行管理

有很工质量管理的工具，这些工具都是前人经过实践总结出来，每一个工具用好了都很有威力。
A，基本工具：七大手法。这个是质量人的入门工具；
B，PDCA，对循序解决问题很有效；
C，8D，解决偶然发生的问题很有效；
D，开发设计阶段的工具：DFMEA，PFMEA，VSM，DFM/DFA；
E，定期总结，并文件化。总结可以使自己积累经验，提升自己的水平；
F，Poka-Yoke，最好的预防错误的思路【Poka--error Yoke-avoid】；
G，2/8原则，解决质量表现见效快的一种策略；
H，5S，对防止低级错误很有效；
I，5WHY，找问题根本原因的神器；
K，检查表，对付容易遗忘事项很有效；
L，闭环管理，这个最重要。所有的措施都要跟踪落实情况并跟踪效果，即PDCA循环。

关于做质量管理的要不要懂技术？

我认为要。要懂技术，可以不必精通。不懂技术，和工艺，设计的人沟通起来大家都累，有时还会遭人白眼。

总结：质量管理，下策下功夫去检查，这个是消防员干的事；
中策集中精力消灭主要问题，这个是运动式思路；
上策从源头做好预防工作----让内在检查溶入到制程中。
记住：检查是耗费资源的，是不经济的，是不增值的，是不增值的，是不增值的。

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哇，非常感谢楼主分享

小白晋级

阔以，学习一下经验

虫二：风月无边

感谢楼主分享，谢谢

刚子

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黄道江

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