讨论如何更加有效推进体系

dichenha

想与大家讨论一下怎么更加有效的推进体系，目前公司其他部门对体系了解不多，做了一些培训但是都一知半解没有很理解，请问大家有什么好的具体方案如与各部门沟通或者培训的方式推进体系落实。

volanszhangb

单纯的培训对其他部门大部分人员都是走过场，培训应形成考核。
实施最好有系统平台支撑，工作流程化，体现在平台上，跟着流程走，过程再监督指导，这样大部分也能落实下来。没有系统平台，就走表单记录

zuojing3211

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如何理解和落实对体系有效性负责
质量、环境、职业健康安全等管理体系在各行各业的贯标和整合运用作为提升其整体管理水平的工具，以及证实其提供满足顾客要求的产品和服务能力的资质名片，越来越为组织的最高管理者所接受和推崇。但真正能运用体系产生预期绩效和提升组织管理水平的却不多。体系是否处于组织的重要位置，最高管理者是否能理解和落实对体系有效性负责，决定着企业生存和发展的命运。
组织贯标和运用ISO9001（GB/T19001）质量管理体系、ISO14001（GB/T24001）环境管理体系、ISO45001（GB/T45001）职业健康安全管理体系、GJB9001C-2017质量管理体系、IATF16949汽车行业质量管理体系等已不是新鲜事，有的组织甚至多至5-8种管理体系。而不同组织的管理效果却大相径庭，有的是“两张皮”，有的是融入业务中等等。分析研究后不难发现，体系定位是否处于组织的重要位置，最高管理者是否能理解和落实对体系有效性负责，决定着企业生存和发展的命运。
大家都清楚，最高管理者是在组织最高层指挥并控制组织的一个人或一组人，最高管理者掌握着组织的人、财、物资源，为经营活动分配职责和权限，并提供必要的人、财、物资源；还有就是体系运行的策划——支持/运行——绩效——改进的PDCA，也都是以最高管理者的领导作用为核心来推动。所以，体系标准在领导作用章节明确提出“最高管理者对体系的有效性负责”。然而，纵观身边的组织，绩效好的有多少？如何落实“最高管理者对体系的有效性负责”是一个仁者见仁，智者见智的话题。为什么质量、环境、职业健康安全管理体系作为组织针对产品和服务、环境、人三个维度的基本管理体系，在标准文本中不再提及管理者代表这个角色，其目的就是要强化最高管理者对体系有效性负责，这个责任不可免除。尽管职责和权限可以被分配，但也仅仅是分管工作，还是要向最高管理者报告工作情况，接受最高管理者的监管和指导。最高管理者关注的是组织的绩效，绩效既包含了经营的效益，也包含了管理水平。环境、职业健康安全为产品和服务的经营活动提供了经营环境保障，产品和服务为组织的生存和发展提供直接增值效益。管理水平是靠体系来实现的，最高管理者对待体系的态度隐含在他们的谈话、行动和管理制度规定中。这种态度会潜移默化影响到组织的所有员工，上至管理者，下至普通员工，形成组织的管理意识，意识影响到员工的工作质量，进而汇集成组织的工作质量，直接体现于产品和服务实现过程的质量中。经常会发现，有的组织最高管理者在第三方机构审核时根本不露面，或者谈到组织的体系时，就把所有工作撇给管理者代表，好像体系就是管理者代表的，实质就是没有真正理解“最高管理者对体系的有效性负责”。而管理者代表不是最高管理者，他仅仅是管理层的一员，其目的也是把自己分管的部门工作抓一下，不能充分调动组织的人、财、物资源，不能从组织的全局来策划和管理。而体系是顶层设计，是组织管理经验和规范的体现，是基于风险的思维的预防工具，是全体员工的行动准则。最高管理者在组织经营活动中要实现产值、利润和效益，多数往往只强调结果不管过程，分解目标，下达指令，而没有或很少给出过程指导。只看结果不看过程的领导管理思想与体系“过程方法”的基本原则是相违背的，因为在组织的管理活动中，过程是客观存在的，产品质量即过程的结果不是检验出来的，是在生产和服务的过程中形成的。过程产生结果，结果来源于过程，俗话说的“水到渠成”就是这个道理。体系标准在目标的策划时，需要回答“需要做什么，需要什么资源，由谁负责，何时完成，如何评价结果”，这就是过程考虑，显然也是需要最高管理者从定层设计和策划时予以关注的。最高管理者需要为组织的运作构建组织机构也体现了对体系有效性负责。在组织机构的构建过程中，体系部门应在最高管理者的直接领导下开展工作。好的组织机构既满足体系的要求，又利于部门工作的开展，避免多头管理，无人管理，理顺部门之间的关系和有效沟通。在组织内部创造并保持良好的内部环境即企业文化建设，责权利相统一，以激发员工的工作积极性。否则，仅仅靠基层的力量——体系管理员，想推动体系有效运行，太难太难，因为缺乏管理权限和企业资源的掌控。假如最高管理者从骨子里根本没有把体系作为其规范经营管理的有效工具，只在意证书作为组织对外经营活动的资质和敲门砖而已，譬如质量、环境、职业健康安全认证证书的获取与保持，组织就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，甚至认为体系会对组织的经营活动带来麻烦，一切以管理层个人的作风随心所欲的工作，体系管理仅仅为证书而装点门面，管理规范化就成了“迷踪拳”，这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，实际的组织运行管理还是土“皇帝式”的，这样的组织会持续发展壮大吗？最高管理者是组织的教练员而不是裁判员，要当好这个角色，就应该自觉接受体系培训，深入理解和掌握基于风险的思维、过程方法和PDCA循环基本原则，并积极身体力行对体系合规运行进行指导，把体系变成其经营活动的抓手，从而在组织中形成以正确的意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，工作质量有效，产品和服务质量才优，从而提升组织经营的绩效。除了GJB9001C-2017质量管理体系中专门提及建立并实施质量责任追究与激励制度外，其它体系均未明确。但是，作为最高管理者在组织的经营活动中，都会自觉不自觉的建立这样的制度，这是对符合体系做出贡献的益处，违反体系的后果的体现。以“管理归零”的理念细化这样的考核制度，以绩效评价督促员工工作质量的提升。在产品和服务以及环境、职业健康安全管理的过程中，对任何的不符合都要查明原因，追溯到责任人，即使不处罚，仅仅进行曝光，也能起到很好的警示作用。《旧唐书•魏徵传》曰：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。”最高管理者需要正确看待内外部审核与管理评审，特别是通过剖析，正确评价体系的适宜性、充分性、有效性，进行自我纠偏。实践证明，即使组织通过了体系认证，在实际运行中还会出现这样那样的问题。如果没有一个不断发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，就会出现各种影响体系运行的问题，逐渐使体系运行困难，最终导致体系名存实亡。作为领导要认真思考：我为体系管理提供了哪些资源，体系是否从组织运作全局得到策划，如何通过审核的不符合以及管理评审的输出来持续改善体系管理。相信经过3～5年的努力，组织体系管理水平会上台阶，最高管理者也就会从救火队员变成战略家，成为引领组织发展壮大的灯塔。
结束语
综上所述，对体系有效性负责体现的是最高管理者的智慧，组织的发展壮大靠的是最高管理者真正理解和落实体系，将体系融入到业务活动中，将体系融入到员工的思想意识中，并上升为组织文化。

heroxql

如原则所说，领导作用，全员参与；
周期性的对体系的运行进行评定，所有部门的人都应参与其中，这个是绝对要的；
培训这些东西是必要的，委外培训或者干嘛都行；
体系运行搭建每个部门出人，自属的流程梳理要去做，体系负责核阅优化；
过程的设立要你与各部门的头头商定，过程的输入输出要明确，KPI明确；

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Lorraine.Cao

体系推进，不能与现场脱离，现场做的很多工作都是体系的支撑，一定要让体系落实到现场或业务部门中去，如果加信息化的支撑会更好。
切记，体系是为产品和过程服务的，不能两张皮或只停留在文件层面。

zhwmag