对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。
提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。
首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。
为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来看都严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复
客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。
D1.成立小组
这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。
D2.问题描述
这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。
这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。
这里用质量的5W2H会很好的描述问题。
WHEN:2020年9月12日发现，是第二次出现。
第一次发生此问题是2020年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。
很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。
WHO:宁波GGT客户IQC刘德华
WHERE:GT客户进料拆箱检查
WHAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。。
WHY: 这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。
1. 为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----
----- 铸造模具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？
2. 为什么 铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----
------为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目
3. 为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY----
------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目
具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？
HOW:影响如何，客户无法装配
HOW MANY：333个
问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。
所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。
每个分解都可以插入几页分解链接
D3.临时措施
说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使 相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。
怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多遇客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。 D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。
我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。
因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。
试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？
所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。
就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。
工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？
工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？
该项目工人会不会检查？有没有经过 培训？
工人问题都是管理者的问题。
分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。 这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。
D5 纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。
对策根据前面的WHY线路图的原因，一 一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。
负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一总负责人，他来指挥安排其他人。
这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。
同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量 风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产 品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件 标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理 成本少。 D6.永久对策
如何防错， 防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎大家推出你们公司成功的防错方案，供大家学习。
D7 效果跟进
再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。
效果不好，就不能关闭CAR。 D8.结案并祝贺
| 
[复制链接]
发表于 2022-1-9 11:36:32
发表于 2022-1-9 13:35:56
发表于 2022-1-9 14:13:11
发表于 2022-1-9 16:18:13
