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序：记得读到日本的匠人精神，其中最经典的一句话莫过于“一生只做一件事。”这就完美地诠释了为什么日本多匠人，产品质量多精致的原故。
由此不由得想到美史蒂芬.柯维著名的《高效人士的七个习惯》中习惯之三写到的要事第一，集中精力与时间去做最重要的事。结果自然是成为如彼得.德鲁克先生所言的卓有成效的管理者。
所以高效能，管理者均要要事第一，抓住要点，以使工作效能达到最大化。品质管理更是这样，当我们真正研究清楚了管理品质最关键的重点后，再去找到有效简单的管控方法。复杂的问题可以变简单，看似高深莫测，高不可攀的质量管理可以走下神秘的殿堂，让全员品保真正成为可能。
这不由得使我想起，真正让品质为众人接受的不仅仅是品质第一是公司的生命，这样的宣传与教育，更重要的是我们可以把它转换成每位员工都可以操作，很容易理解的关键的少数，这也许才是CTQ真正的魔力所在吧。
痛点：
现在一谈到品质，要么在“云端”，不是高谈6个Sigma,就是什么QFD,APQP,PPAQ,MSA,FMEA等高大上的品质模型组合。要么就是谈品质系统，品管7大手法，零缺陷，一次就把事情做好等等理论。可实际可执行的工具不是太复杂就是太难懂不易操作，往往成为少数品控人员手中的吉普赛人手中的“水晶球”，可遇不可求。久而久之，品质管理及规划渐行渐远，已经慢慢地与实际还有现场脱节了，已不能再有效地为现场还有客户提供满意的服务了。
品质管理目前正面临着一个极大的挑战，如何开发出一种平民化的品质工具。让普通员工，听得懂，看得懂，用起来方便，简单呢？
所以在产品中量产品质管理这个区域里，急需一种便捷，实用的质量管理方法。告诉大家什么是产品品质管理的关键的少数？
简单一点讲，问题是：
可以快速提供给大家来把量产品质管好的方法是什么呢？
1、常见而无效的做法：
现在大部分的工厂一接到生意，就开始让工程去打样做精品，想办法让客户的RD承认。然后业务找采购拿订单，工程开始签好样品，赶治具检具，准备设备，制作SOP,SIP。然后准备大量出货，至于Process control plan (制程控制计划)只是对有要求的客户在承认时提供做承认时用，后续基本上就不再更新了。真正起作用的只剩下工程凭经验写出来的SOP（作业指导书），还有QE东拼西凑的SIP( 检验指导书)。而SOP,SIP因为制作时间仓促，也没有现场实做。再加上工程的经验局限，未与客户品质，工程，RD做有效沟通及缺少验证。往往实用性，操作性，专业性较差。
起不了标准化的指导作用，导致生产线的干部和作业员在没有标准指导书的情况下，只好自己凭空想像，凭习惯及个人认知来自行决定作业手法，这就给标准，科学，可控的品质过程埋下了各种变异的祸根。
例如：
我们印象很深刻的有一款贴在电脑触控板上的麦拉，因为新机种时没有及时与我们RD深入沟通。导致使用错误的背胶导致天气炎热时翘起，造成大量的重工发生损失惨重。最终追究原因，是当时开发阶段没有选对正确的背胶，厂商的工程人员搞不清楚这是一款要贴在PCBA(电路板)上的背胶。而选了一款普通背胶才在一开始就注定了这场悲剧的发生。
最终我们全面彻底地了解材料和特性，从而找去有效的生产和检验的有效方法。是可以大量地降低甚至是消除风险，从而达到品质持续稳定的目的。
2、如何找到关键的少数：
其实真正的CTQ(关键品质特性)，要分产品面 (CTQ)和制程面(CTP) 关键品质参数的。而起关键作用的就是制程面，因为品质除了是设计出来的，就全靠制程来制造出来了。
1. CTP:制程关键品质特性参数的识别方法
如何快速有效地识别关键管控点=关键制程品质参数（critical to process） 我们要不断地聚焦，找到真正的会造成80%不良的20%的关键管控点。找到了，我们就可以花很少的力气就可以管好产品的品质。
找不到，我们就不得不花大力气，品质管理反而没有方向还要疲于奔命。
a. 我们首先要画出产品的制造流程图，依影响良品率的角度来倒推关键制程。
b. 依Y= f(x)的因果关系原理来分析确认关键因子是什么。
举一个简单的装配产品的例子来说明，点胶的制程。
1)产品检验变形度->2)点胶->3)热压->4)全检
a.为了说明清楚问题，我们假定其中的点胶是关键制程。这个结论是10%不良中主要不良的脱胶，溢胶分析原因而对应得出来的。 从以终为始的因果关系我们知道 ，果Y(脱胶，溢胶)=因fx(点胶不良X)，
b.那么我们感兴趣的是造成点胶异常的关键管控点又是什么，我们可以进一步分析得出这样的结论 果Y1(点胶不良)=fx1因(压力，速度，路径)
因此我们可以知道点胶制程点胶工站的CTP为：压力，速度，路径。也就是说我们只要去制定合理的这三个CTP的标准，并且加以管控那么我们就可以得到稳定的点胶制程。并且可以让良率提升，使品质持续稳定。
2. CTQ:产品品质特性的识别方法：
a. 首先我们要从客户需求的角度出发从VOC中转换出CTQ. VOC(Voice of customer)是：如客户需要我们制作出可以在夜晚看得到键盘标识的键盘。 CTQ(Critical to Quality)是：可以自己发光的键帽（LED灯背景），这个就是要在QC检查中加入点亮检查的动作。自己发光就是这款键盘的CTQ，是要特别确认。
b. 从NUDD处延展过来： 如何检讨NUDD上一遍NUDD已经有详尽的说明，也就是说在新机种检讨中发现的NUDD进入量产后就自动转化成CTQ。需要在量产中重点管控。 如新机种的NUDD是新的功能hinge为360度可旋转，所以在进料时要检验hinge360度可旋转。这个NUDD依然在量产时成立，只是它自动转变成CTQ。 c. 从量产的问题点检讨或不良率的主要不良中来，我们在分析原因时也可找出CTQ.
例如笔电组装件cover上盖和base下盖组起来有GAP,实际分析下来是其中cover的配合尺寸A和B，Base的配合尺寸C和D。跑出规格造成其配合起来有gap,那么配合尺寸A,B,C,D即成为组装GAP的CTQ了。
一个好的CTQ一定会有一个点检表，每次我们在问题检讨中（客诉，进料，生产线等）学到的经验我们应该把它形成文字更新进CTQ点检表中，供今后做检讨用。这件事要持续做形成一个机制，以便我们的知识库里不断地学习到更多更全的关键管控点。
例如：
问题：（CTQ未管控的后果） 电脑触控板（Touch pad）为红色，发生触控不功能不灵敏。 分析：为了外观颜色的考量，增加银粉漆管控在30%-35%，银粉比例过高导致测试信号不稳定，敏感度降低； CTQ:（关键的少数，也是因）
我们要去总结出我们要管控什么怎么管控，否则会导致什么不良的后果。
银粉漆比例管控在30%以下，可有效避免改善功能不灵敏的问题。 当然CTQ与不良现象之间的因果关系是否真的是强相关的，是要经过实际的实验验证确认的。以刚才的CTQ为例，我们就是要把银粉漆调在30%以内再做一个量如500PCS，100%去测TP的功能全数OK后才能初步判定此CTQ是成立的。也就是说我们要真的去设定不能只是一味主观认为或经验谈，拍脑袋会害死人的。
d. 从对产品规格及特性充分研究中来：
我们可以通过对产品规格，信赖性规格，材料特性表，图面，承认书等产品的工程资料上识别影响良率及产品功能的关键特性。
如：我们有一款塑胶件因其回收料比例超过30%,极易造成hinge的塑胶boss柱断裂。这就是一个非常重要的CTQ,生产有承重的Boss柱的塑胶件不可添加回收料（理论值为不可超过10%）
3、 少就是多：
在CTQ的检讨中，我们更期望是组成跨功能小组。工厂的工程，品质，生产有条件的邀请客户的RD，品质人员参与。共同就产品，制程，已知风险还有潜在风险来结合现场检讨。这种检讨最少要在NPI新机种的小量产，还有量产开始时各做一次。并完整的把CTQ检讨的结果记录下来，并反映到现场作业的SOP和SIP上去。由现场生产，品质管理人员监督执行。
其实品质管理的重点还是在关键的少数，也就是我们讲的少就是多。我们永远用8020的原则来分析抓出关键的管控点，无论是产品还是制程。只要我们真正的掌握了关键的因素并且找到有效的管控方法，就如大家经常讲的那样火车跑得快全靠火车头来带。
只有发动和控制好了这个火车头（CTQ），我们才能驾驭这辆品质的列车开向持续稳定量产的车站(量产的品质)。
聚焦重点去做事，抓关键的少数。用最少的精力和时间创造最多最好的绩效和成果。这不仅仅在品质管理上，也同样适用于职场工作，平时的生活。还有我们的个人成长，都是我们成为卓有成效的管理者的致胜法宝。
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发表于 2022-9-22 07:35:26
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