一家体系基础知识为1（10分满分制）的小型企业，如何开展

yumi0302

请教各位前辈：
  本人现在任职一家小型企业的体系专员，上面有一位管理者代表（公司其中一位副总兼任）
我现在的工作内容，应对二/三方审核，以及不合格项回复（由于公司体系与实际操作完全是两张皮，导致所有二/三方开具的不合格项都是自己一个人回复）、内部审核、管理评审等等（公司目前通过认证的就有4个体系）。。。
最近老板总说体系要落实，体系要培训（这其中大大小小的培训开展了无数次），我该如何开展我的工作？？？

599161611

一般小企业体系都会存在以下问题：
公司组织架构不清晰，各部门职能及各岗职责、权限不明确；生产作业指导不规范与完善，设备 操作、维护、保养无形成文件化的作业指导书；未建立文件和资料审批、发放、更改、保存等控制机制；仓库、生产现场无合理分区，物资无明确标识；各部门业务流程无文件化、标准化、具体化、规范化；品质管控系统极为不完善，各部门无质量记录，产品虽有检验标准，但无具体实施，且无文件化的不合格品处理机制。可从以下几个方面入手：
一、体系支持及诊断
1.找最高管理者深度谈话，获得管理者支持（管理者必须要明确建立体系的必要性和重要性），对你开展工作非常重要，不然后期工作开展会很累，有可能还开展不下去。
2.分组检查现有体系与标准的差距并通报结果（摸底）；
3.公司组织架构讨论，重新修订；制定推行计划或提升计划。
4.制定质量方针；

二、召开动员大会
1.明确认证目标、要求和意义；最高管理者必须参加，确立你的威信和体系在公司层面的重要度；
2.介绍咨询组人员，认证推行计划。
3.讨论并确定职责权限，此步骤也非常重要，体系推行过程中就怕各部门扯皮、推诿，一定要在职责和权限程序中规定并明确职责；
4、任命并签订管理者代表、顾客代表、质量负责人、过程责任人授权书（管代要求，虽然新版体系不在要求了，但个人认为对体系工作还是有很大帮助）

三、宣传/培训
1.体系知识培训；标准理解、体系文件编写培训（案例、双向讨论）；
2.确定体系要素与各职能部门的关系；
3.制作宣传标语\看板，建立企业品质体系公众号；
4.建立考核评价机制。
5、内审员选取/培训/考核（各部门过程老板 必须是内部审核员，目的是为后续 内部审核建立审核小组，打下基础；完了各部门过程老板培训体系和内审员后，会清晰各自过程的要求，该如何管理、怎么做大致心里都有了数，对你工作有极大的益处和帮助。）
6、掌握过程审核方法及思路，会开展审核会输出不符合项。

四、体系文件梳理、修订
1.编写修订质量手册和审定（含质量方针和质量目标），质量目标一定要明确及分解；
2.确定程序（一、二、三）级文件编写修订计划/全部流程化（梳理当前文件和实际运行差异、不足进行修订）；
3.程序文件的讨论、编写和审定；
4.确定记录表格编写计划；
5.记录的讨论、编写和审定；
6.体系文件定稿和评审、批准。

五、体系文件培训
1.对全体员工进行体系文件和操作技能的培训；
2.准备和下发体系文件对应输出的记录表单；
3.全员按体系文件要求及流程运作，前期必须监督各部门各环节严格按照文件执行，不然就会出现两张皮；此阶段不可让步（发现一起 考核一起）。

六、内部审核
1.建立内部审核计划、确定成员；分配审核任务；实施首次全面审核（按照体系过程，审核至少2天）；
2.召开末次会议（所有部门全员参加）、在会上总结汇报审核发现，输出不符合项记录、内审报告。

七、实施纠正和预防措施
1.发出纠正和预防措施，相关部门回复；明确并要求整改期限，按时未整改的考核。
2.跟进不符合项的纠正和预防措施并实施验证（验证一定要自己亲自过，要实施举一反三和标准化）。

八、二次内审（验证体系效果）重复六、七步骤

九、召开管理评审大会
1.发出管理评审计划；明确各部么需提交管理评审资料
2.召开管理评审会议，编写管理评审报告（切记，好的管理评审不是部门总结和茶花会，一定是要一公司战略和绩效方向出发，按照各个过程输出对应的过程绩效；通过过程绩效来制定和修正战略、经营计划等才叫有效性、符合性评价）；

十、体系过程监控 （根据 贵司实际 识别的所有过程 MP、cop 、SP 进行控制 和纠偏 ）
1.设计开发，关注APQP执行、变更执行；
2、过程控制（5M1E）管理，人、机（设备工装、模具）、料、法、环、测；等，注意变化点；
3.供应商审核、考核、评价，来料检验过程管理规范；
4、监视和测量，关注检验/实验人员技能、设备按期校准等等.......这里就不一一例举了。


十一、品质文化建立及宣传、评价（公众号的推行、分享、内部技能比武、各类活动）

十二、品质工具的推行及运用（五大手册、七大手法、QCC、8D、5S推行）

十三、品质体系的精髓- - - 实施PDCA 循环；定期内审、管理评审、必要时实施分层审核；后面不用我教了吧？？？ 做体系的应该都懂。

JXPSCD1

我个人做了多年体系的经历看：若年轻多锻炼一下，能去大公司，能选择可以适当推行的公司，这三条都可以考虑。

yumi0302

599161611 发表于 2022-12-28 10:38
本帖最后由 599161611 于 2022-12-28 15:18 编辑
一般小企业体系都会存在以下问题：
公司组织架构不清晰 ...

很详细，谢谢指导。。

wuzhenjun

看来现在主要问题不是你的能力问题，而是各部门负责人意识转变，要不然你能力再强也是白费；
1.通过老板给各部门负责人压力；（内外部稽查的一些问题反馈给老板，要老板针对改善给予支持）
2.通过外部给各部门负责人压力；如第二方第三方审核提出的问题，外来的和尚好念经，二/三方开具的不合格项要各部负责人去回复（当然你可以协助整理统筹）

wuzhenjun

你们老板说的体系要落实，体系要培训，只是说说而已还是真的要执行呢？从贵司体系状况来看，如果真的要执行的话，老板要充分起到领导作用，给你以支持；
1.老板以身作则，践行领导作用；
2.老板要通过他人践行领导作用，如同各部门负责人开启体系运作整改会议，最主要是各部门负责人意识要转变；
3.老板提供资源支持：如内外部的培训；
4.通过老板，取得各部门负责人的支持；
5.相信通过领导作用+全员参与，体系运作两张皮的现象会慢慢有所改善；

yumi0302

wuzhenjun 发表于 2022-12-28 09:55
你们老板说的体系要落实，体系要培训，只是说说而已还是真的要执行呢？从贵司体系状况来看，如果真的要执行 ...

老板找我们谈了很多次，体系要落实，也是想要落实的，只是不知道该如何开展。。。。。
现在主要的问题就出在各部门负责人意识转变，他们理解：证书只要找钱都能过，客户审核只是走过场，年度稽核审完就没事了，
3.老板提供资源支持：如内外部的培训-----内外部培训这在我们这基本没有的，只有自己通过以前的经验积累和自己平时的学习，老板认为你的职位就是体系专员那么你对体系就应该要懂。。。这是你自己的能力问题，其实往往就是能力问题我做不到他想要的预期。

DL0.0

我觉得还有一个就是，老板要对体系进行授权，给与相应的监督和处罚的权利，不然没有起到监督监管的作用。处罚过几次，疼了就记住了。

volanszhangb

小小的疑问，各部门负责人职责屡清楚没有？他们在体系工作中应当做些什么工作清楚吗。屡清楚了，再谈实施计划

洪筱絲

先把老闆們送去培訓吧

lauying

老板真心要落实的话，完全两张皮还是很容易出成绩的。
对外审问题点进行分析总结，找出频发且有较大改善空间的，再扯上老板这面虎旗，应该会有所可为