知识分享 | 工程更改中的“7R”原则

臭要饭的

读者朋友，您好！

今天分享一篇有关“工程更改”的小文章。工程更改是制造业整个产品生命周期普遍存在的“业务”活动。这对企业的方方面面产生重要影响，同时工程更改也是企业的各种“变化”中非常难的一个话题和面临的挑战


PART 01
7R原则

“7R原则”是7个R开头英文单词首字母的组合，包括：
1、Reason(缘由、理由、原因)
2、Risk(风险)
3、Resources(资源)
4、Return(回报、收益)
5、Raised(发起、提出)
6、Responsible(职责、负责)
7、Relationships(关系、联系)这7个词可以简单的以“提问项”的方式协助企业实施工程更改管理过程，达成期望成果。

PART 02
7R提问项

1、What is the Reason for engineering changes？(工程更改的理由是什么？)
2、What are the Risks involved in implementing engineering changes?(执行工程更改会带来哪些风险？
3、What are Resources required to successfully execute engineering changes?(成功执行工程更改需要提供何种资源？)
4、Who Raised the engineering changes?(谁会发起工程更改？)
5、What would be Return of the engineering changes?(工程更改有何回报？)
6、Who is Responsible to implementation of the engineering changes?(谁负责实施工程更改？)
7、What Relationships exist with other changes?(与其他更改存在哪些关系？)

PART 03
7R解释

Reason(缘由、理由、原因)
首先弄清楚更改的驱动因素可以帮助企业弄清意图、识别更改的优先级、分配责任范围等等。“更改”无非是主动式(自主识别的改进、意愿)或受迫式(来自顾客或供应商等关联方)。对于制造业，从以下方面考虑可能的驱动因素更有意义(不限于)：
改进产品安全或对人员安全的影响
降低或节约生产制造成本
当前不确定性的应对，如智能制造、数字化转型
更改设计缺陷
政府倡议、法定要求
技术性改进

Risk(风险)

“基于风险思维”更多成为了一种固定的思维模式(无论“过程方法”与否)。产品实现过程中发生变更必然的带来各种各样的“不确定性”(积极的和负面的)。考虑风险应是全方位的，如ISO 9001、IATF 16949中规定的“评估、验证和确认”活动。风险首先在于“态度”、其次是“承受力”(有时候也是一种“权衡”)。考虑风险的角度，可以结合受影响的对象，如：
对供应链的影响(如项目进度、顾客中断、供方淘汰)
对产品结构、功能的影响(如产品替换性、产品可靠性)
文件化信息的影响(如标准作业、工艺文件)
人员可操作的影响(如人因工程、疲劳度、可测试性)
对物质资源的影响(如材料的报废、基础设施投入、更改过程数字化平台、ERP)
其它潜在影响(如竞争力、口碑和品牌价值、技术积累、成为标杆)

Resources(资源)
资源包括人、财、物、时间，甚至个人认为“关系和感情”也是一种资源(接受了“资源交换”的论点)。就工程更改而言，可能包括：
物质资源，如工装模具、基础设施、办公用品、CPS(赛博系统)、专有知识、资金
时间限，如项目里程碑、更改所需时间、物料切换点
关系资源，如外部服务、特定关系场景、其它利益相关方
人力资源(见Responsible)

臭要饭的

Return（回报、收益）

主动式的更改收益效果可能有显性的，如提升工作效率、成本节约、扩大市场占有等；也有隐没的，如人员水平、竞争实力提升等；受迫式的一般首先是考虑风险和影响，以及满足相关方的要求（见Risk）。

Raised（发起、提出）

变更的发起者在供应链（供方→组织→顾客）上来说都有可能（参见 ISO 9001、IATF 16949标准）。不妨也考虑一下“员工创意管理”在工程更改上的应用。

Responsible（职责、负责）

工程更改实施包括众多角色（确保工程更改管理过程的所有功能和流程相关操作所需的有关角色），如上面提及的发起人，具体执行人员、协调人员、业务/客户管理者、系统管理员等等。工程更改过程通常不会设定专门的管理团队，成员均来自日常运营职能部门的人员（“临时性”）。工程更改过程也是首谈责任，后谈权力。

Relationships（关系、联系）

工程更改过程也是企业管理体系的一部分，对“工程更改管理过程”自身各要素的交互作用、更改活动实施顺序、各要素能力要求进行调整、工程更改过程数字化转型，这些都体现PDCA的应用。工程更改过程可能会引起潜移默化的变化，如战略的调整，甚至是企业文化的变迁（组织愿景、使命和价值观）。工程更改过程引起的直接变化，还可以体现在管理体系其它过程的调整与优化、职能职责的调整、人员能力要求提升方面等。这可以参考质量管理原则中的“过程方法”予以考虑（见 ISO 9001，4.4.1 及6.3条款的要求）。典型的包括（不限于）：

• 为设计开发过程提供输入
• 是知识的来源之一（含经验教训）
  

臭要饭的

PART 04

结束语

本文仅是对“工程更改7R原则”概括性介绍。

工程更改的过程可能受到各方面的制约或限制，如产品复杂性、技术难度、工艺特点、人员知识经验、供应链层级、成本、顾客需求、智能化等等。如何协调这各种物质类要素、运营环境、管理软实力等，需要工程更改团队更好的策划、并在执行过程中不断积累经验教训。“7R原则”可以协助企业建立贴近实际需求的有效“工程更改”管理模式，降低管理风险。最后，本人在“7R原则”的基础上，再增加一个R（Record、记录），这其中的含义，请各位朋友自行解读吧。感谢阅读！

xxz4804

TBD16888

谢谢分享

zshongli

w_j1003

765198142

感谢分享！

peterlovejin

不錯的文章,很有啟發性, 尤其是最後的record有畫龍點睛之妙

haiquanzhou

感谢分享