关于一篇质量体系文章的分享（1）

youyouuuuu

强调：本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

个人只是转载，原创如下，相信有价值的文字都有发光发亮！

个人在另一个网站遇到这篇文章，现在分两部份，分享给大家！


这是第1部份！

序  体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。

一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；

问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？

审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。

审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；

备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。

审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。

总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。

典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；

2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；

3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；

4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；

解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；

二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。



质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。

五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。

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