企业管理 体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。
管理是一个系统工程，管理的效果也是各个方面统筹施策、共同发力的结果，决不是取决于一城一池的得失。
有这样一个例子，司令在检查岗哨执勤时，发现有哨兵在岗哨上睡着了，司令没有对士兵进行处罚，而是让哨兵回去休息，而自己代替哨兵去执勤。后汉军官们看到，纷纷跑步前来，要求替换司令站岗，并作自我批评。
司令为什么这样做呢，司令完全可以对睡觉的士兵进行处罚，但这只是解决单个问题。而司令让哨兵回去休息，是因为哨兵没有履行自己的职责，司令是从整个体系来看待问题，首先自己作为最高长官负有领导责任，有哨兵以上的各级军官负有管理责任，只有分清责任，对照检查是否尽到责任，从每一个环节深入查找原因，这样才能有效避免同类事件的重复发生。
构建管理体系同样是一个系统工程，需要解决谁来干、怎么干、干成什么样三个问题： 一是谁来干，就是建立组织体系，层层压实责任，分清谁具体执行\谁来检查评估； 二是怎么干，就是建立制度体系，明确管理流程，明确干事的规则和路径； 三是干成什么样，就是要建立 标准体系，明确要干成什么样标准算合格，清晰界定要达到的结果。
1 如何构建管理体系？
建立初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题； 发展中，“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并 培训实施； 发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作； 发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。
发展自由阶段，“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。
以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的“企业文化”与“人性化管理”就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话“没有管理的管理就是最好的管理”，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比“管理”更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。
所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。
企业管理体系构建可以分为三个步骤：：
第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
上述三个步骤，体现了以客户价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。 2 如何做好工作流程的优化
流程分解
在一级流程的基础上，我们可以进行流程的多层次细分，从而形成庞大复杂的流程体系（图6-1）。如果将该图左转90°，就是一棵从根部生长出众多枝叶的大树。
上图只分解到四级流程。实际上还可以分解到五级、六级……。每一次分解，都是操作过程以及方法的细化。也就是说，上一级流程是下一级流程的任务定义，下一层级流程是上一层级流程的操作方案。
图1所示的是串联型流程。其实，企业现实的价值创造活动，既有串联型的，也有并联型的，还有串联、并联混合型的（图2）。因此，我们需从实际情况出发，描绘出合理、可行的流程图画。
为完成某一任务多流程并行时，同时最长的流程可以称为关键路线。
比如，某公司准备年末开一场盛大的年会，节目排练、场地（包括舞美音响）准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作（流程）需分头运作最终整合。其中，节目排练活动耗时最长，则为关键路线（路径）或关键流程。正是由于各项流程所需时间不同，因此将它们并联时，起始时间是不同的。
正由于流程是并联的，部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例，当某项工作（流程）准备到一定程度时，会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集：它既属于节目排练流程，也属于场地准备流程。好比，郑州站既是京广线上的火车站，也是陇海线上的火车站。 流程优化
流程分解，意味着自上而下的流程梳理、优化；有时还会涉及流程再造。
第一，深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。
以“战略制定和战略执行”流程为例，初始的环节是“战略分析”，其后的环节是“战略思想”；再往后是“战略规划”、“战略分解”……不能越过“战略思想”，直接把“战略分析”和“战略规划”对接起来——而这正是不少企业在制定战略时，编写了一堆无思想、无逻辑的所谓规划的原因。“战略思想”和“战略规划”是对称的，处于同一层次，不能将“战略思想”连接到“战略规划”下面的子流程如“产能布局”上去。
第二，以战略为导向。流程体系需体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分；或者成为某项流程中的细分子流程。例如，某企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造，那就需在产品企划、产品设计开发等流程中安排吸取顾客意见、与顾客互动的环节或子流程。
再例如，某企业价值流中营销/销售的关键任务之一是零售终端建设，那么在营销/销售流程体系中必须设立这一主题流程，并细分为零售终端规划、零售终端拓展（俗称开店）、零售终端装饰、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购人员行为训练等子流程——它们就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着将战略任务和举措流程化。只有这样，战略才真正落到实处。
第三，以闭环为流程的普遍形态。任何流程化，不管大与小，不管高与低，不管粗与细，都需有明确的目标、目的和指向；都需具有顾客（包括内部顾客）意识，体现“从顾客中来，到顾客中去”的理念；都需形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。闭环意味着目标导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环，都是在前次循环的基础上的改进或迭代。
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