本帖最后由 flyerchang 于 2024-8-21 07:35 编辑
管理者必须要经历的18个坎
为兵者易，为将者难。难在何处？难在心思不敢懈怠、难在身心俱疲、难在首当其冲。 将帅之才，都是摸爬滚打硬拼出来的。但这个摸爬滚打，往往不是身体的，而是心理和思想上的。 天赋异禀如韩信、霍去病、诸葛亮之人，求学期间就在脑中推演复盘上千次，心理承受了巨大的锻炼，终能做到一朝出山就能统兵百万，纵横捭阖不负天下期许！ 所以统兵之道，在于动脑而不在于动手。 管理者，就是商业世界里的将才。他们的成长，没有一个不是历经心智的锤炼而来的。那么作为管理者，或者即将走向管理者岗位的人，需要跨过哪些现实的坎呢？今天结合自己的经历，总结一二。都是现实的干货，希望能有助益。 第1道坎：缺少威望管理者的第一个槛就是“威望”问题。能不能在短期之内建立起自己的威望，让团队内部大多数人听你的话、让团队外部人愿意跟你进行平等的资源互换，直接决定了你的管理之路能不能继续往下走下去。 如果你是团队内部提拔上来的管理者，那么至少证明你是有某些公认的专业能力，在之前的团队 工作中做出了某些值得嘉奖的成绩，否则提拔你的那个领导就是脑子秀逗了。这样的情况下，你的立威，主要还是面向外部的，你得想办法让那些比你资历老、比你性格外向、比你油滑的平级管理者，快速转变认知，真正认可你这个新上任的管理者，不至于看你笑话。 如果你是从外部空降过来的管理者，那可就更困难了，你还得考虑内部立威的事情，这就常常涉及到一个非常普遍的局：外行指挥内行的局怎么破？ 比如你本是一个研发人员，让你开始掌管产品团队，那些做产品多年的老油条们，怎么看你这个没做过产品的技术宅？你本是一个HR，让你掌管市场部门，怎么镇得住场？这些都是不得不面对的现实问题！ 很多管理者死在了立威这第一道槛上，犯的错误无外乎三条：沉不住气、抓不住点、放不开胆。具体什么意思呢？后面单独细说。 第2道坎：没有心腹管理管理，连人都没有，你管个屁！兵不在多，在精。所谓精兵，在你手上是精兵，到别人手上就不一定是了。为什么？一朝天子一朝臣，精兵的本质不是业务有多强，而是用起来有多顺手、配合起来有多默契、彼此之间有多信任！ 最让管理者孤立无援的时刻，就是放眼望去连一个值得推心置腹的人都没有的时候。当然，管理者不该跟任何一个人真正推心置腹，但是至少，要能有一两个一拍即合、心照不宣配合得起来的人在手上。这样的人，我们就叫做“心腹”。 缺少了心腹，管理者会遇到两个很现实的挑战：察觉不到团队内部真实的信息、组织不了灵活高效的团队活动。 很多学院派出身的管理者天真地以为秉公无私就是优秀的管理，鄙视那些心腹权谋之术，殊不知他们看重的“知音之交”、“君子之交”，其实也是另一种形式的心腹而已。缺少了得力干将、缺少了心腹，再伟大的管理思想，都只能是纸上谈兵了。 第3道坎：怎样承认错误管理者为团队的目标负责，那么管理者本身也必然会犯错。如果是一个单独的员工，犯了错就承认了、改正了，那也就过去了，知错就改是一个单独员工最优秀的 品质之一。 但是如果是一个管理者，犯了错那就要仔细权衡处理的方式了。如果遇到错误就承认，会不会影响到你的威望？如果凡事都不认错，会不会影响到你的团队凝聚力？这里头就开始出现利益权衡了。 管理者面对错误时的态度跟品质没有任何关系，而是跟责任和目标有关系。越是高级别的管理者，越是如此。所以我们才会感慨“大而不能倒“、”领导可以犯错改错，但是绝不能轻易承认错误“。越是优秀的管理者越是务实的实践派，面对错误，不要轻易从嘴上承认，否则容易落人话柄！ 第4道坎：团队愚蠢而散漫管理者理想的状态当然是道法自然、举重若轻了。别人忙到昏天黑地，我自己优哉游哉，团队业绩蹭蹭上涨。 但是实际上，更多情况下你的团队远远不如你的预期。这事就跟吃饭一样，从小别人家的粥都比自家的肉香。你甚至会觉得自己的团队简直是一群蠢猪，要技能没技能，要素质没素质，干啥啥不行，窝里横倒是无师自通！ 这样的情况，你怎么办？ 很多软弱无能的管理者往往会死在这样的一个坎上，把自己也陷进去，过上了平庸的生活。 实际上，面对团队的散漫和愚蠢，管理者要分得清自己的底线和上线，既不是眼睛里容不得沙子，也不是处处得过且过。雷霆手段，只对无赖之人使用！其中分寸，尤其考验管理者的智慧。 第5道坎：抹不开脸去惩罚人管理者的段位越高，就越是会生出”高处不胜寒“的孤家寡人感觉。因为你发现自己的朋友、同龄人甚至比自己年纪大的人，都成为了你的下属，那么这个时候中国文化中的人情就出来作祟了。你怎么处理好角色转变带来的心理变化？ 很多管理者对于团队里的人情看得太重，希望客客气气地像以前相处那样，大家开开心心地把工作做完了，皆大欢喜。然而你这么想，别人可不见得这么想。你客客气气地跟一些人说话，他们却当你是一个懦弱的管理者，阴奉阳违、倚老卖老，这样的情况屡见不鲜。 这个时候，你是铁面无私还是要顾忌人情？这就是管理者必须要做出艰难抉择的时刻。很多有天赋的管理人才，就是因为跨不过去这一个拉下脸来的心理槛，最终止步于优秀士兵却非优秀将军的段位。 第6道坎：被人打小报告管理者不是法西斯，高层对于你的信任往往也是有限度的。所以一定会有各种各样的流言蜚语会随着正常的工作汇报，流到高层的耳朵里。当你被手下人越级打小报告时，你会怎么应对？当你因为要推行一件事，得罪了某些平级别的管理者，他们话里有话地跟高层打小报告时，你又会怎么应对？要不要干预？怎么干预？要不要报复？怎么报复？这些细碎的问题，都是考验管理者为人处世经验和智慧的重要维度。 第7道坎：招不到人留不住人管理，管理，管的是人，理的是事。事情永远是做不完的，但是人，却真的是可能一个都没有的。 管理者把自己团队的人才招聘交给人力部门，人力部门不作为怎么办？管理者想要扩充自己的团队岗位，但是高层不理解不批准怎么办？管理者自己去招人，薪资待遇谈不拢怎么办？管理者招进来人，人才融合不顺畅怎么办？管理者自己举荐了自己的亲戚朋友，看重的是他身上的才华和能力，但是被其他人抓住把柄说是任人唯亲、以公谋私，怎么应对？ 第8道坎：面对欺骗和谎言只要存在分工合作，信息就一定会存在不对等。大家都是自律性极强的君子还好说，一旦有人控制不住自己的私欲，欺骗就出现了。身为管理者，你的下属为了自保谎报业绩数据怎么办？某些同级的小人为了权力斗争，给你设圈套欺骗你怎么办？你信誓旦旦做出来的决策和业绩保证，转眼一看发现是建立在别人的虚假数据上怎么办？你本是真心干事，但是因为挡了某些人或者利益团队的路，他们营造出了结党营私的假象把你拉为一队共同欺骗高层怎么办？还记得安然、乐视、聚美优品这些商业上的经典欺诈行为吗？如果是你身处在当时的管理团队里，你怎么处理？ 诸如此类的各种谎言和欺诈行为，身为管理者怎么能不时刻提防？如何处理谎言和虚伪，极大地考验着管理者的人格底线。 第9道坎：权力制约管理者不可能在一个资源充足的框架下实施管理，那么在实际工作中，一定会面临各种各样的权力掣肘，一般一个管理者制定了100条任务，最后能够如期完成60条，就已经是非常优秀的管理者了。涉及到的部门和环节越大，这个完成率就越低。这种情况，身为管理者，你怎么去应对？ 既然说到这里，不妨多说两句。一个非常本质的问题：管理者的权力来自哪里？这个问题很多管理者都没有想清楚，所以他们面对权力制约时手足无措，也是自然而然的了。 一般而言，商业世界的权力来源有三大块：高层玩家的授权、个人的专业威望、与业务用户的亲密程度。 很多管理者都误以为高层玩家授权是唯一的权力来源，所以一门心思想着讨好上级、讨好股东、讨好投资人，结果把自己的团队管得一塌糊涂，一不小心就被另一个争宠的人挤兑下台。 实际上，高层能够授予你权力，就一定也要控制你的权力。这样的权力来源，会面临极大的权力制约：上层的有意制约、同级之间的直接制约，都会让你放不开手脚。 但是第二种权力，来自于个人的专业威望。当你是团队里缺一不可的专家，直接绑定着整个团队的生死存亡根基，那么你的权力也可以很大，想要制约你，就意味着在赌公司的命运。这种管理者，面临的权力制约相对就会小很多，尤其是在自己的专业领域内，基本很难被实质性制约。除非你自己贪得无厌，妄图伸手太长去触及其他人的根本利益。 第三种权力，来自于管理者跟用户的亲密程度，也就是说”从群众中来到群众中去“。你团结了公司大多数的业务骨干、赢得了很多的客户认可，换句话说，公司的人才因为你才愿意加入团队、很多优质客户因为认可你才认可你所在的公司，那么你的实质性权力反而远远大于名义上的头衔权力。这种形式的权力，制约起来也会更困难。 第10道坎：资历之争总有比你早加入公司的人，总有比你行业经验更丰富的人，如果这些老资历的人在你的团队里，你怎么去管理他们？这就是管理者必须要直面的资历之争。 中国文化中对于”老“是非常尊重的，所以如果一个老资历的人想要跟你作对，往往会占据一些心理上的优势。你基本上还不能直接去向老板告状，然后赤裸裸地讽刺他们老而不死是为贼、墨守成规，因为那相当于得罪了跟他们同龄的很多人，甚至是得罪了老板，毕竟老资历的人跟老板相处时间都比较长，没有一个老板想落下一个狡兔死走狗烹、过河拆桥的骂名！ 面对有人拿资历来压你、来给你使绊子的情况，年轻的管理者必须要有自己的独立判断和思考，才能真正成长起来。 第11道坎：效能之争管理者的工作成果怎么衡量？公说公有理婆说婆有理，越是初创型的团队，越是说不清楚。如果这个初创团队还想着效法大公司那样推行什么量化的KPI考核体制，那就更加有可能给年轻的管理者团队拖后腿了。 管理者自己干一件事可能1个小时干完了，但是如果带着团队干，可能一天都只能干到个及格水平。这算什么？管理无效吗？谁来评价管理效率和价值？ 一个管理者要是没有他自己关于效率和 质量的判断准则，那么只能被动接受别人的指手画脚，然后最终消耗掉你的威望。 管理者面临的诱惑会远远高于单纯的执行者，越是位高权重的管理者，越是如此。首先是自我膨胀的虚荣心，我是管理者了，要不要摆一摆官架子？其次是决策权力带来的虚假强壮感，尤其是这种决策权力涉及到人事、钱财报酬的时候，更是如此。有的管理者会管不住自己的下半身，有的管理者会管不住自己去赌博，有的则是管不住自己卖官鬻爵的贪腐之心。 一个管理者在成长过程中，哪怕前两年没有遇到过诱惑，未来也一定会遇到，总归有要求人或者被别人来求的时候。这种时刻，你怎么处理？门槛跨不过去，基本就别想升级成更优秀的管理者了。 第13道坎：口才演讲管理者，尤其是我们中国的技术专业性比较强的团队管理者，往往因为追求”务实“而瞧不上口若悬河的演讲，这就导致很多管理者的团队凝聚力总是欠点意思、自己的管理水平提升总是迟迟得不到反馈。 管理者必须要想个办法提高自己的口才和演讲能力，这将是大大增强个人魅力和领导力的机会。 第14道坎：八卦绯闻管理者面对的诱惑多了，身边潜伏的小人多了，免不了就要迎来各种各样的流言蜚语。什么背景啦、关系啦、男女私生活啦、回家伪造身份上暗网啦，这些个八卦和绯闻一定会成为别人口中的谈资，尤其是当你跟团队成员的关系还没那么融洽时。毕竟，在如今的碎片化、低智商社会里，两个职场人最快建立良好关系的方法，就是合起伙来骂领导、扒领导的绯闻了。 你怎么应对这些八卦和绯闻？每一个管理者都要思考和想好应对方法。 第15道坎：奖惩公平”公平，公平，还是TMD的公平！“姜文在《让子弹飞》里的这句经典台词，道出了管理最核心的真相。 人心，不患寡而患不均。管理者如果失了公平，那么就基本走进了死路。每一个管理者，都会面临一到两次”怎么分配才能不失公允“的情况，不管最后你会怎样处理，都不能不给自己找一个冠冕堂皇的解释——如果你处置的确实公平，这个解释是为了强化团队的价值观，如果你口是心非，这个解释为了消除你自己的负罪感。 第16道坎：情绪失控人心都是肉长的，谁还没个脾气和性格？管理本是一个理性的活动，但是在实际实施过程中，很多情况反而是一个极其感性的活动。下属里有玻璃心怎么办？团队弥漫着负能量和恐惧感怎么办？你的老板是个情绪化的人怎么办？你的同级别负责人是个泼妇型人格的情绪动物怎么办？你自己的情绪开始失控怎么办？ 身为管理者，不光要学会怎样处理别人的情绪，还要学会怎样统一团队的情绪，更要学会怎样调控自己的情绪。 第17道坎：同级是冤家如果你从第一道坎一路打怪升级，逐渐在管理领域游刃有余了，你会发现郭德纲说的话真是极其的真理：只有同行，才是赤裸裸的仇恨！ 商业世界里，大量的管理者会发现，自己的团队应该是永远没有办法像中国共产党人那样既有现代化理想又有传统文化熏陶出来的高洁品质的。 面对分歧少数服从多数？面对军衔授予纷纷让贤？面对战友愿意把自己的命交出去？这些优秀的团队氛围，在真实的商业世界里，是极其稀少的。 尤其是如今很多看起来高大上的团队，其实成员本质上都是所谓的”精致的利己主义者“，他们崇尚所谓的狼性、所谓的优胜劣汰法则，这样的团队里，你能不时刻提防着那些光鲜亮丽的外表下卑贱龌龊的灵魂？ 如果你的团队恰好是一个充满斗志、闪烁着中国传统文化中人性优点的团队，那么必须要好好珍惜这样的工作时光！可能一辈子都遇不到几次了。 第18道坎：老板的脸面最后的一道坎，是老板的尊严和脸面问题。很多管理者没有想清楚自己跟老板之间的角色定位、没有定义清楚双方的协作节奏，要么一意孤行不管老板，要么唯老板马首是瞻，最后都让老板的威严扫地，严重破坏了双方的管理效率。 面对老板，西方人冠以”向上管理“的名词，其实只是说了管理的过程，没说到本质。比如为什么要做”向上管理“？为什么有的人向上管理做的不好，却是公认的优秀管理者？ 中国古语说，士为知己者死。一个优秀的管理者，如果你真正认可你的老板这个人，那么向上管理这样虚头巴脑的套路就可以忘掉了，你应该要做的，是帮老板排忧解难、恪守职责。如果哪天老板糊涂了，听信小人离间了，不再信任你了，那就是你该离开的时候了。君子之交，寡淡如水，向上管理无非是投桃报李罢了。人各有志，有缘再聚。 写在最后有人天生喜欢带着一群人干事，这样的人就是潜在的管理者人格。任何一个管理者，都是靠踩雷、靠总结经验成长起来的！ 管理的方式和技巧，没有 标准答案。管理风格，也是百花齐放。但是管理者的成长，是有标准模式的，那就是：努力而专心地成为你自己，形成你的世界观和价值观！ 归根结底，管理者的每一次成长，不光是工作技能上的，更是人生修为上的。所以，与其叫管理者，我更愿意称呼从事管理工作的每一个伙伴为：修行者！
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发表于 2024-8-20 07:03:23
发表于 2024-8-20 09:05:29
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发表于 2024-8-20 11:33:46
