在过去的近四十年里，中国制造业实现了从沉寂到崛起的飞跃，巨大的制造业总量持续催化着技术升级与产业成熟。
随着后工业化阶段和产业链转型发展进程加快，一个新的问题出现了——
只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，能构建起企业的核心竞争力吗？
我们的答案是，不能；或者说，远远不够。
在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何更快更好地制造产品？如何不生产不良品？如何实现零缺陷？这些都有必要系统地纳入考评体系和经营策略当中。
本专栏旨在以案例为直观容器，来承载卓越运营理念，来落地全面质量管理体系，为试图着力于此的企业提供一个多元丰富的信息平台、参考支点和交流圈层。
更直白点说，我们希望这些案例可以帮助企业降低成本、提高效率、增进效益，从而达成可持续竞争。
01 喊话企业：
质量成本管理，不做不行了！
在今天的文章正式开始之前，我们先看以下两种情境：
A、投入一大笔钱专做质量成本管理，虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加，但能帮助企业减少损失、释放更多利润，此为“短痛”
B、存在比较明显的质量成本损失情况，但从整体经济收益来看，该损失没有造成什么大问题，姑且让它去吧，此为“长痛”
随机抽查一下，你所在的公司是哪一种？
我们曾拿这个问题问过不少人，结果倒是让人讶异，有大半受访者的回答是B。背后原由也都大同小异，无外乎质量成本管控太难太贵，下不定这个决心，不知道什么时候能看到收效，或者害怕效果不如预期。
有趣的是，现在这个调查的结果微妙地变了。在最近一次的小采访中，超过一半的受访者转向了A，剩下的人当中又有一半人仍在左右摇摆。问起原因，“不得不、没办法、必须要做啊”几个关键词是高频提及词。
愿意花的钱多了，并不代表企业们营收增多、能支配的预算金额增多，真实的处境恰恰相反。市场从增量竞争的高速增长期步入存量整合阶段，传统的价格竞争策略失灵了，企业尤其是制造企业，不得不思考如何从一切可能的冗余中释放更多收益。质量竞争以及由此衍生而来的质量成本管理、企业运营管理效率、产品创新能力等一系列问题成为企业发展的新课题。
本期案例智我们先来攻克质量成本问题。如何在企业内外部开展质量成本管理工作，让质量&成本有机融合，从而提高生产产品质量、创造更多经济收益，对企业的发展起着越来越重要的作用。这透露出什么信息？
02 质量成本中的冰山理论：
别只“我以为”，多看“实际上”
决策倾向转变的背后藏着时代脉络的暗影，也透露出企业主们的独木难支。笔者曾听闻一个略显武断的说法，认为国内企业们当前遇到的瓶颈不过是自食恶果，为早期只追逐速度和暴利、对资源一味剥削的行为买单。
的确，所有人都能对如今的浮躁、急功近利和急于变现指点一二，但我们不应该把结构性困境的责任归咎于某一类群体，当生存愈发成为第一要务，一味苛责实在有失公允。
回到企业自身发展问题上，现阶段我国制造企业正从传统“生产制造”向“智能制造”转型升级中。让顾客满意的目标导向要求企业必须保证产品质量、交货期限，生产线要具备在大规模与小规模生产之间自由切换的能力，这就促使企业越发关注产品质量控制工作，也间接忽视了质量成本管理。
归根结底，企业转型升级的根本目的是为了满足自身生存发展，有效的质量成本管理不仅能真实反映企业的相关质量成本支出，也能客观反映企业对质量管理的投入与相关收益关系。简单来说，帮助企业判断某项投入是不是值得，某个决策是不是正确，进而帮助企业实现经济和社会双重效益的最大化。
理论目标较企业实际情况，存在两个比较普遍的误区：
1）以为只要产品质量让人满意了，就不会产生成本。实际上，质量满意也包含检测成本和预防成本，前者有检测费用、质量审核费用、试验设备相关成本，后者如质量教育费用、工序控制费用、质量改进措施费用等等。
2）以为自己公司的成本管理做得足够好，实际情况却相去甚远。据美国质量协会（ASQ）以企业为对象的的两项研究调查显示，70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%，但大部分企业的质量成本实际上高达营业额的40%。国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究也透露出同样的信息——质量成本约占营业额20%-35%的企业比比皆是。
出现这种认知和实际之间的巨大鸿沟，原因主要在于对质量成本管理考虑不全面、科目设置不合理。过去，制造企业的成本核算多集中在显性成本上，但随着对成本管理体系的研究深入，隐性成本对企业管理的正面助益效果也越发凸显出来了，但大前提是：找到并管理好。
我们常说冰山理论，隐性成本就是质量冰山下最容易被忽略的部分。据上海外国语大学胡钰教授测算，对一般制造企业而言，隐性质量成本占比高达销售额的15%~20%。
所谓隐性质量成本，它们包括但不限于机器故障、来料不良、设计产能过剩、生产延误、订单延期等等，也即：产品设计阶段没有满足客户需求、产品生产环节把控不严造成的综合问题，将造成市场份额下降、企业名誉受损。这些都藏在冰山之下，与冰山上的显性成本（如返工返修、报废、索赔）一起，留待被管理者看见、发现、解决。
听起来容易，做起来难。怎么才能看见冰山下的成本？冰山上的成本我又是不是管理好了？各个环节的成本管理有什么内在关联吗？我把能做的都做了，怎么质量成本到最后还是这么高？
是不是还是一头雾水，不知道从哪里着手？别慌，可以抄的案例作业来了，您且往下看。
03 企业质量成本管控实例：
一次做对+成本细化
对制造企业来说，质量成本管理不仅包括产品生产成本，还涉及到研发、材料采购、销售及售后服务等各个方面。别说什么提质降本增效，什么满足客户产品需求，在实打实的利润损失面前，这些都是没有用的空谈。
我们的客户PQ公司就吃过这样的苦头。因为公司业务调整和战略发展需要，PQ公司于去年九月份计划对公司的质量成本进行系统且全面地管理，PQ公司专项小组通过互联网、业内朋友介绍等多种方式筛选了几家意向合作公司，海岸线便是其中之一。
沟通阶段，海岸线组建了专人团队亲赴北京实地考察，调研结果不看不知道，一看吓一跳，PQ公司的利润损失竟然高达30%！
PQ公司是一家集团公司，主要生产制冷压缩机产品，其产品颇受许多著名家电制造商的青睐，年产能将近4000万台，在中国、新加坡、美国、巴西等多个国家设立了研发中心，注重技术创新和产品研发，可算是全球封闭式压缩机的行业领袖。也正是因为PQ“家底”够厚，才不至于让质量成本损失拖慢拖垮公司发展。
PQ公司的主要战略目标有减少客户下线率、减少内部下线率、减少质量损失成本、减少返工率，用质量支柱树立世界级制造品牌形象。公司中高基层全员高度配合，由质量部牵头，采购部、研发部、生产部、维修部都特派专员加入合作小组。
基于此，整体解决方案的制定与落实进程非常顺利。我们为其构建了一套AQP D/PFMEA+PQM(Product Quality Management)的PDCA闭环全面质量管理体系，这里从几个层面为大家做具体讲解：
第一，紧抓设计前段质量，用“一次做好”达成质量成本控制最优解。受大环境影响波及，PQ近两年来大幅收缩产品迭代周期，或多或少造成部分产品存在缺陷、后期频繁救火等情况。借由AQP FMEA和APQP，该公司的研发流程、研发过程质量得到了有效管控，研发过程中设置了关卡评审、文档评审与设计评审等多层次评审工作，主动采取防错措施，洞悉阶段过程控制点；并全面打通底层数据流，确保质量策划从0到1的过程无碍、可靠，全面提高研发一次成功率。
第二，科学规划、精细质量成本科目管理。很长一段时间以来，PQ公司的质量成本管理相当模糊，最开始甚至是财务部门直接划分。隔行如隔山，财务部门自然只能分出直接生产成本和间接管理成本两种。问题来源确定不了，又何谈质量改善工作？在导入海岸线专业版QMS-PQM之后，PQ公司的质量成本管理发生了质的变化。以不合格品处理为例，系统能帮助其对不合格处理结果（让步放行、返工返修、报废、退货、索赔、自定义）进行及时记录、实时同步，确定性记录+最终处理流向，方便管理决策人员精准锁定成本损失高发地及隐性成本发生域。
着重要指出的是，几个主要软件之间并非孤立关系，无论是研发的0-1，还是生产的1-100，所有环节中的标准规则、改进措施、问题根源的相关信息都流通无阻，质量控制与成本管理并置交融，固化在日常研发、生产流程中，质量成本管控有显著起色。
再细化一下，依旧以生产过程中的不合格品处理为例，若在成品交付时发现不合格，公司会立即停止交付并进行返工，已交付的不合格品会予以追回、更换、退货或者降价处理。以上过程都将在PQM中留存确定且可追溯的记录，质管中心和相关领导们能直观便捷地厘清退货损失、产品降价损失等外部损失成本。其余环节内的质量成本管理的逻辑是一样的——这些原先依靠人为不定期执行的动作被内置在日常工作中，质量成本管理得以建立条理、智能分析、真正落地。
目前，PQ公司的返工率从2017年的19%下降到了7.5%，客户下线率、内部下线率均有不同程度下降。随着全面闭环流程越发内化于企业流程，各个环节质量人员对质量控制措施愈发娴熟，产品耗用工时减少，质量控制成本、故障成本持续降低，质量收入不断增加。我们开心地看到，PQ公司正加足马力冲刺世界顶尖制造行列领军者。
发表于 2024-9-13 14:36:49
发表于 2024-9-13 17:48:04
发表于 2024-9-13 18:50:01
发表于 2024-9-14 07:48:46