今天有一批货需要出货，OQC检验时发现了不良，判定不合格。生管说：为什么到出货才发现不良，检验员在干嘛。业务说：我不管，我要出货，客人邮件满天飞，都马上要上门催货了。
面对这种状况，质量人有几个选择：
01
严格执行 品质三不原则
不出货，调整交期，产品重工或重做
适用状况：
对质量比较重视的高科技企业，或者食品、医疗、汽车等行业，出现损失都可能比较大，有的甚至可能毁灭性的或违反法律的。
品管被赋予强势地位，产品标准和流程明确，能切实履行停线和停发货，落实整改后才出货，且跟踪原因和改善效果，防止再发。
适用状况是理想状态，实际上不完美的公司各有缺陷。大多数质量人身处人比流程大的小公司，处于初步发展求生存的民营企业，或没有建立基本的质量管理体系，质量人员捉襟见肘的公司，老板的意识基本是“能用的就用掉，能出货的就出掉，能卖的就卖掉，不要给自己找麻烦！”牺牲品质来获得利润是第一选择。
在这种状态下，质量人不受委屈就万幸了，哪还强硬得起来。你把标准制度当高压线，员工和老板都有意见，认为质量唯我独尊，管得太严。
关键时候再把一批要出的货卡下来，员工觉得品质要求太高，老板觉得影响交付；简直是与全世界为敌，千古罪人。
很多公司的质量管理职责也会作一定的层级区分。
(1）产品检验管理：
最低层次的质量管理，拿标准说事，反正产品不符合标准就是不行。只有判定合格与不合格的权利，而没有退货或不准放行的权利。这基本是QC的要求。
(2）产品质量管理：
会进行产品标准的评估，并且根据需要制定合理的标准，但是还是主要纠结于产品，认为不符合要求就是不行的。不能做到轻重缓急的权限。这是初级QE的要求。
(3）流程质量管理：
会跳出单纯围着产品打转的情况，会检讨和优化事与事，部门与部门之间的接口并且进行合适的管理方式，但是这个基本上还是跳不出企业内部的圈子。这是初级质量主管的要求。
(4）经营质量管理：
会根据产品质量，流程质量来做权衡，并且综合考虑了组织外部行业，顾客群体，包括产品质量的影响程度，做出当前的处理建议与风险供上级参考，并且能够结合企业实际提出后续防止此类问题发生的方法。这是质量经理的要求。
如果质量人还站在产品检验的角度，对不良仅喊停、不能出货的判断，层次太低，全局观太窄。可能收获的是作业员回复质量三句话：我这样做不对吗，这个跟我有什么关系？你不就是检货的吗？
质量人通常有些理想主义，以为质量“不行”就要一票否决。但我们应该明白，老板才是这驾马车的主人，他对风险和机遇的判断，一定比我们底下做质量的更清楚。
当常规的质量控制要为成本或交期让路的时候，质量人应该做的是，告知老板相关风险，由老板做决定。
02
出货不出货都不行
没有办法，向总经理报告求救
主流品管的做法：开会评估不良影响，评审出货风险，讨论改善方案和周期，跟踪改善效果。
但向总经理求救，不是拿了一个不良品就去了。在向总经理报告前，需要做以下工作：
(1）对不合格批作再次抽样，切实掌握整批产品的不良状况。因为品质抽样本来就是对整批的预估，就有估计错误的可能。
(2）结合以下因素，初步评估产品的质量风险：
不良率
影响批次的范围数量
严重程度、等级
返工成本、时间
客户交期是否紧急
之前客户是否反馈过，是否是已知问题，客户知道后反应是什么
(3）组织工程、制造、业务等一起衡量质量风险有多大，不出货风险有多大，是否可承受，各部门提供参考意见，形成报告后由总经理决策。
决策结果分为4种：
(1）风险较高，不能出货。此时，也可以借助总经理来组织资源，采取快速的返工、加快组织重新生产等方式来处理不良，在质量和交期间追求一个平衡。
(2）有风险，需要向客户申请特采，或寻求处理意见。
一般在以下状况下时，需要联络客户处理：
产品风险的评估需要通过客户的装配等方式来进一步验证。
短时间没有较好的返工方案。
长期存在的次要缺陷，暂时没有有效的改善方案。
通知客户时，可以这样说：
我的产品现在有什么问题：外观、材质、性能、尺寸；
有多少个这样的产品，有可能会给您带来什么样的后果；
时间来不及重工，客户您能让步接受吗？
如果为了不影响正常生产，您能允许我们带着不良上线吗？
同时为了保证这批产品的品质稳定性，我们的后续保证措施是……
或能给我重工的时间吗？
通知客户是内部评审后的结果。尽量避免有些质量工程师会在内部未作充分评估前，即把不良的状况通知到客户质量人员。
质量人员对应的为客户SQE或IQC，他们会在权限的范围内，就一些外观上的缺陷作有限的判定，一般不会主动接受私下的特采。
而且一旦客户的质量人员知道这个不良，在进料时特别检查，可能会节外生枝放大风险，或进一步对生产过程的稳定性产生疑虑。除非你与客户SQE或IQC真的亲密无间，沟通无限畅通。
(3）及时通知客户，同时安排人员，带着工具随货至客户端随线处理
对于有些能这样处理的不良和客户，这也是能兼顾质量和交期的最好的处理方案。
如果客户在外地甚至国外，那就找下是否有第三方的资源，可以付钱来帮忙处理了。
(4）拍板决议：带风险出货。
我们大多数时候，遇到的是这种状况。
总经理决策和我们不一致，可以尝试着从他的角度去看，他做这个决定的原因：
(1）质量是风险的管理，风险未必一定会造成损失。订单不满足，那是肯定有损失；而质量评估后的质量不满足，那是可能会有损失。
(2）跳出质量人的局限，不单单从质量角度看待异常问题，而是从企业全局，交期，成本等去考虑。这时质量不是第一，公司的损失才是第一。
可以考虑以下的状况，权衡后你会如何选择？
功能不良1%，用在飞机上，不良时飞机50%的机率要掉下来。
5%的不良，会导致行驶的汽车失去动力。
不出货罚款100万，如果出货了出了质量问题，罚款50万。
不出货赔10万元，若因此而客诉并被从市场招回，则公司损失100万，此问题被客户发现的机会0.1%。
(3）企业是应该考虑长远怎么发展，而活下去才是当下最急迫的选择，要利润是任何一个公司的目的，老板承担的压力来自交期和质量，质量人的压力只有质量。
不出问题的时候把质量放在第一位，不管到哪里都是宣扬品质第一，但是一旦与出货矛盾，就只有牺牲质量去满足交期。这只是一种理性的选择。
当然在某些行业，如果老板以成本和交期为借口，而行违法背德之事时，质量人还是应该勇于与老板抗争的，抗争没有用就离开吧。福喜食品生产销售伪劣产品，长春长生违法生产销售狂犬病疫苗案，都有质量管理人员承担了责任甚至刑罚的。
一旦老板决定不走常规出货，此时我们的价值在于协助老板把风险尽可能降低，找出一条把损失降为最低的路来。
(1）跟踪并记录不良批，把此批产品的流水号作管控。
通过不良单、特采单的形式详细记录此批产品的不良情形，保存数据并且提供给业务部门，到时万一有客诉时，可以迅速对应处理。
(2）分析不良原因，提出改善对策，消除或是降低此问题在日后重复发生的机会。
(3）一旦客人发现不良，该现场处理就处理，该回复8D就写8D，不抱怨。
做质量的设计不了东西，生产不出东西，又没有设计出好的流程导致出了问题，老板花钱请你来烦心这些也是应该的。总认为自己是背锅侠，时间一长就成怨妇了。
(4）客人没有投诉，并非皆大欢喜。如果此问题能改善不再发，那就继续监控过程就行。
但有时候往往是有些问题无法去彻底改善，产品天天不符合标准，次次报告总经理决议，长久了大家都会把流程当形式，这个不符合标准的产品特性慢慢变成内部符合标准了。这个雷总有一天会爆的。
长期存在的有些外观等方面的次要缺陷，要彻底改善要花很大成本的，若客户长时间都可接受，应可以和客户沟通，让客户放宽标准、签限度样或偏差接受。
以上的放宽或让步，品管要说明此次要缺陷存在的风险，除了保持和客户良好沟通和关系，提放宽时也要有策略，如通过业务去和客户谈价格，说明可以按标准做但要花的成本。
03
先出货
客户进料或上线，发现问题再说
(1）检验人员质量意识差，或害怕担责受处罚。
产品不良到出货才发现，等着老板来一顿骂，再质量部从上到下罚款处理吗？多一事不如少一事，还是睁一只眼闭一只眼吧，出到客户也不一定能发现，如果侥幸没发现就万事大吉，就这样出吧。
(2）质量部门比较弱势，立场不坚定，没有体现自己的价值。
制造部门来一句三字经：不管，没做错，出货。品管心里憋屈地就放过了，好像抗争也没啥意思。最多为了自保开个不良异常单流转一下，产品就依旧出货吧，等着客户来发现好了。反正公司质量是这样烂了，就让客户来推动你改善吧。
(3）没有技术含量的公司，产品质量要求自认不高。
尺寸超公差正常的，实配为主，只要装配的上就行；外观不难看，看得过去就行；性能客户不检查，不会发现就不算了。品管就会经常受到责问：这个问题怎么不能接受？这个产品怎么不能放行？
这样的公司很多对质量就是一个概念而已。能够生产出来产品，尽快出货卖钱就可以。
既然作出这样的决定，那无论是质量人，还是老板就要承受一定的后果。之所以公司还能维持生存，是出现问题付出的代价不够大而已。
总结
质量与出货冲突时，质量人的价值和认识：
1，发现这个问题，并分析问题的严重程度以及影响度，给出风险评估。
2，做我们能力和权责范围应该做的事情，当超越我们权责范围的时候，依照流程报告给上级。如果你本身就是质量最高责任人，站在公司的立场，做出最佳的决策。
3，质量、交货和成本并不冲突，三个方面都是为了满足客户需要。企业要盈利，核心思想就是满足客户需要。 | 
发表于 2024-10-18 15:06:21
发表于 2024-10-19 14:32:59
尽量把风险降低
发表于 2024-10-18 18:50:13
发表于 2024-10-19 06:46:18