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c9 ]- R- ]5 ^ z' ?4 Z 如何让企业的问题自动呈现？
导读：现在很多企业当中都存在一个普遍现象，就是出现问题的时候各部门都在想办法掩藏问题，掩藏不了就互相推脱，这样的氛围下最后企业面对的是被严重恶化的危机，而且各个部门会将问题当做烫手的山芋，不愿意接手。导致企业中，有些人满腹牢骚，有些人心灰意冷，有些人为了眼前的工资得过且过。这样的情况就是管理的核心没有把握，“让企业的问题自动呈现”才是最有效的工具，才是管理者应该具备的终极能力。
通常说，一个合格的、优秀的管理者，应该具备发现问题，分析问题，解决问题，预防问题的能力，但我认为这只是一名合格管理者应该具备的基本素质，不是一个卓越的管理者应有的终极能力。当这个观点提出来的时候，你也许会陡然发现原来公认的管理者要具备的能力，讲了这么多年，天天挂在嘴边的话，也有值得商榷，值得疑惑的地方。 0 w( z- g, c: _' G F0 X; m# ]) d
既然发现问题，分析问题，解决问题，预防问题的能力不是管理者的终极目标或者讲这个终极目标是一个值得探讨的问题，那么，管理者应该具备什么样的能力才是更高的一种能力？通过在不同的企业间走访、调研、诊断、咨询的过程当中，我认为还有一种比这个能力更高的能力，那就是“让问题自动呈现的能力”。
如果说具备发现、分析、解决、预防问题的能力，你就是一个优秀的管理者，那么，如果你能够让你的企业，让你的团队，让你的下属在整个管理的过程当中有让问题自动呈现的能力，那你就是一个卓越的管理者！在企业管理中如果仅仅是靠你自己去发现、分析、解决、预防问题，这样的“人盯人式的管理模式”不利于企业长远发展。
通过机制的建立，让你的企业，让你的团队具有问题自动呈现的能力，具备了这个能力以后你才有可能成为一名卓越的管理者，这也是做为一个管理者从“优秀”迈向“卓越”的一个关键跨越。究竟怎样才能够做到让企业的问题自动呈现呢？在这里，我给你分享两个原则，三个方法： 一、让企业问题自动呈现的两个原则。 5 r6 {2 p& G, h( M' N
1、利益相关原则。 想让企业的问题自动呈现，就要在机制建立的时候想着如果发生了问题，怎样才能够让这个问题自动呈现出来。中国有句老话叫“民不报官不究”，当然这不是指刑事案件，而是指民事案件中经常出现“民不报官不究”的情况，为什么会出现这种情况？这就涉及到利益相关性的问题。回到企业中，就是你有没有通过不正当的渠道或者你的工作有没有做好，从而影响了其他部门，影响了其他人的利益，这就是利益的相关性。再如，土地的包产到户，将原来整块的农田包产到一户一户的家庭，这样就赋予了每一户家庭和每一块田地之间的利益相关性。
在企业的管理过程当中也是这样的，你有没有设计好各个部门，各个团队，各个人之间的利益相关性？例如，企业里面的业务部和PMC部，应该怎样设计他们之间的利益相关性？业务部当然希望生产周期越短越好、出货越快越好，而PMC部则希望批量越大越好、订单越大越好、产品越单一越好。
因此，在企业里面做业务部和PMC部的利益相关性的时候，要让业务部关注生产周期、订单准交率，这两个指标是考核PMC部门的，PMC部要关注的就是我生产出来的产品一定是你业务部需求的，客户所需要的。
但是，很多企业出货之前，大家都很赶，着急忙慌地把货做出来了以后，又摆在仓库里面不出货了。所以，针对于这个问题，业务部可以根据订单评审来考核PMC部的订单准交率、生产周期，同样PMC部可以考核业务部的出货及时率、订单更改次数。这就是企业中每一个部门，每一个团队的利益相关原则。 / t6 o. Z, V4 Y
团队和团队之间，生产部门和品质部门之间，技术部门和生产部门之间，品质部门和技术部门之间关注的点都是不一样的，所以，要想让企业的问题自动呈现，首先要掌握的一个原则就是利益相关原则。让各个团队之间，各个部门之间有一些共同的利益，同时还有一些自身的利益，既有统一性，又有差异性，如果你能够拿捏得非常好，这个时候从机制上来讲你就能够做到问题的自动呈现。 2、分段聚焦。 在企业里面的一个管理问题，需要不同的人去关注，去聚焦，只有把段分好了，不同的人关注不同的节点，这件事最后的结果才可能成为所期望的那样。例如，在以计件制为主要薪酬模式的企业中，有很多老板、高管经常请教我一个问题：“在计件制的薪酬模式下，员工只关注效率，只关注这个订单好不好做，不好做的不愿意做，单价高的，就拼命抢着去做，怎么办？” 4 ~% L: I1 c" d7 _ X& ~
当然针对这个问题你可能会说，我可以把单价做得公平一点，但是企业里面的现实是单价问题只能做到相对公平，不可能做到绝对公平。在这种情况下我认为分段聚焦是最好的方法，像碰到这种类型的企业，朗欧老师在企业里面的做法是在设计考核动作、管理流程的时候，会让员工关注产量多一些，会把产量的权重设置得高一些。这里不是说不关注品质，而是对于管理层来说，权重最高的一定是在质量上和配套性上。这就是分段聚焦，让他关注跟他自己利益最大的那个点。 只有遵守分段聚焦和利益相关这两个原则，才能很好的设计出让企业问题自动呈现的机制。 二、让企业问题自动呈现的三个方法。
1、流程规范是基础。 要想让你的企业具备自动呈现问题的能力，流程的设计和优化是必不可少的，要让企业的事情都有章可循。流程的优化，流程的设计，就是动作流的设计。 , S s5 O5 u5 h0 |
企业的管理工作每天都是一个流动的过程，你的管理动作也好，操作动作也好，都应该是有一个起点，有一个终点的，并且这个起点和终点是同一个点，是一个闭环，这个闭环不是静态的，而是动态的、流动的。通过流程的设计，就是为了保证企业里面的整个动作流不断层，保证动作的流动性。比如，企业里面从订单接入到成品出货中间的任何一个环节都是顺畅的，就算出现异常，异常的处理机制也是顺畅的，这就叫流动。只有这样，你企业里面的所有事情才能够流动起来。 + x+ B; n: a( M' U
当然有人会说，我企业里面有流程，有ISO，有体系化运作的文件，我怎样才能够让问题自动呈现？请看第二个方法。 2、量化管理是关键。 西方管理学是非常强调量化管理的，而中国人受天生习惯的影响，传统文化的约束，比较重感觉，重道德判断和感觉评价。但是管理的方式、方法、工具，西方管理学有很多值得学习的地方。
当将流程优化过后，各个过程当中的管理动作就要量化出来。如果不能够去量化，到最后是很难去评价的，所以量化管理是关键。 量化管理就是让企业里面有数据流，让整个企业里面的数据流动起来。如果不流动，起点跟终点没有重合的话，没有形成一个闭环的话，那你企业的整个数据链条就会断掉，更不可能让问题自动呈现出来。 3、落地执行是核心。 有了前面流程的设计，量化的管理，落地执行就是关键中的关键。流程设计是动作流，量化管理是数据流，持续落地就是业绩流。这三个闭环缺一不可，而且互为螺旋，同步上升。只有当整个企业的动作流、数据流、业绩流形成以后，才能够让企业的问题自动呈现出来。就像马路一样，是哪个方向，你就要朝哪个方向走，所有的车在上面都是流动的，当你开一辆车在往南方向的道路上行驶的时候，你想往北开，你就要到另外一条道路上去，不可能在向南方向的路上往北开，非要这么做就是逆行，是不被允许的。在企业里面也一样，只有当这三个闭环形成以后，流动起来以后，如果有人不 | 
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