陈竹的号 发表于 2018-3-24 09:56
质量经理不懂体系流程，只有这个行业的基本检验，电脑都不喜欢用的人。8D报告还是我给培训的，现在估计她 ...
我理解你的处境，你真的要重新回顾你所做的一切，要不你会越走路越窄，
本帖最后由 fuqiyu 于 2018-3-24 10:32 编辑
你现在面临的也是做质量管理，尤其是体系运行中一个 老生常谈但却又无法规避的话题。就目前的形式环境而言，如果说有点什么建议的话，那我会想说 先建立初期流程制度吧，培训之后就试行。 在试行过程中，不断反观建立的文件，根据每一次发现的问题去 寻找不足或是差距，寻求改进的机会和不断优化落实解决方案。 期间如何检验你计划构想的初期效果？ 举一些比较实际的例子， 公司可有意识增加企业质量文化宣传栏 ，并承诺定期更新；你们作为质量管理部对标准的宣贯和 相关看板可有建立？； 生产现场定置、标识、目视化管理 、5S 、员工激励（奖惩）制度 可有渐渐在推行？ 等等 。最后才好谈流程制度的固化。 但注意这里有一个重点，一定要联合最高管理者和各主流程部门主管领导，以你搭建体系文件为例，可以有你负责主导，让他们参与评审，达成共识后试行，最后稽查部门主管是否坚持执行比起 你去现场死抓一个工人对他进行苦口婆心的教育来的效果会事半功倍！
另外， 因为这一个漫长的推行过程，如果你没有得到最高管理者的公开授权（或者是默许部分决策权）而且从头至尾都是一个人在干的话，以一个过来人的视角看，你会遇到很多有形或无形的阻力， 我只能说 结局已经注定失败 或者是会很大程度上偏离你原来的构想——即 要求和期望（新版标准也从多方面谈及此）。
下面这篇小短文也是当初进入公司主导新版标准转版策划 推行过程中的一点体会，算是和你分享吧~
1、领导重视你的工作，应给你一定的授权，否则没有人会理你；
2、既然领导让你去查事情，你应该让他知道真相，让他了解公司的管理不足，便于以后你的工作取得成绩；
3、要制定绩效标准并严格考核；
4、用数据说话，让所有人了解损失成本，并且做成看板予以公布，逐月比较。
fuqiyu 发表于 2018-3-24 10:24
你现在面临的也是做质量管理，尤其是体系运行中一个 老生常谈但却又无法规避的话题。就目前的形式环 ...
谢谢
红彤彤 发表于 2018-3-24 10:19
我理解你的处境，你真的要重新回顾你所做的一切，要不你会越走路越窄， ...
谢谢
体系工作是长期的过程，指望一蹴而就得不偿失
beibaoke 发表于 2018-3-24 15:50
体系工作是长期的过程，指望一蹴而就得不偿失
OK
仔细看了一下，关于管理技术性问题真的没必要再探讨，因为毕竟大家都是有很丰富的工作经验了不是职场小白。其实根本性症结就是人，这个状况很复杂。体系工程师处境很尴尬，特别是中小企业，从职位上来说并没什么优势，而需要管的人却都是很棘手的部长级别或是主管级别。你只能建议而已，别人就算不照着做你又如何，当然有些也并非别人不愿意做也是环境因素很多。 别的关于体系的管理手段先不谈，楼主首先你能每个月收集到各个部门的体系过程绩效吗？ 如果过程指标没完成或者说数据明显造假，那么在你心知肚明的情况你的内审报告是怎么写的？是不是很难办？
你的这个问题其实这种小民营企业都存在，质量人其实每天都在受着煎熬。最后就靠你自己的决心了，以后每走的一步都是十字路口，努力必将有收获虽然结局可能不乐观但至少练就了强大的内心。
梳理流程，先解决“有法可依”问题，这个才是你能做的事情。至于执行力就不是一个体系工程师所能力解决的
最好的建议是准备走人，这种公司认真做事的人是待不下去的