不愤不启，不悱不发_我做体系的体会（转）

icqwcy

如果不从各种理论的角度，仅仅从个人感受来谈，作体系工作给我感受是什么?这还是真是难以言状，那天我看到我的爱人正在读的一个关于教学的论文集，其中一个副标题，一下子引起了我的共鸣，让我的思路豁然开朗，这是出自论语的一段话"不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。"而这也恰恰是我从事体系管理工作多年来的感受。

很多参加过认证审核工作的人，总会有个印象，审核组开了一个不符合项，然后就会谆谆教导你，纠正措施的报告可要写成举一反三的。这种举一反三的报告现在早成了八股文，只要是搞体系的，几乎人人都会写，甚至能编得花团锦簇。但是为什么，体系审核后开具的不符合项要举一反三，不能就事论事，Case by Case哪?因为体系本身是归纳总结，提炼而成的逻辑路线，是在抓住了事务的本质，找到了规律，明确了控制方法后编写而成的。因此，体系中如果有不符合项，那么至少是与之相关的各项事务均有可能出问题，甚至是与之相联结，相互影响的过程也会有问题。体系的影响是沿着系统发散的，而不是简简单单的是一个局部，一个点的问题。如果仅仅在某个点，某个特殊的案例中出了问题，那么极有可能这个特殊事件，并没有纳入体系，或者说体系本身并没有抓住普遍规律。

如果"杀人偿命"被认为是管理社会治安的一个关键原则，那么肯定会有很多种情况，这条原则并不适用，如被杀的是个恶人，杀人的是个好人。如果你的在制定体系的时候，你就认为，被杀都是恶人，杀人的都是好人，因此"杀人则不偿命"，于是就会有杀人如剪草的社会。这就是没有抓住问题的关键。从宏观来看，体系管理的都是这样的普遍的，一般的原则，并围绕原则，形成关联的途径。因为这样的原则应用面广，所以才需要举一反三，才能举一反三。

出现了特殊的情况怎么办?如行侠仗义的争议行为?于是体系中就会规定通过某些途径进行复议，和议，在符合规则的情况下，酌情处理。但这有个前提，这个体系必须能覆盖到在这个体系中的各方。有个人杀了人，你抓住了这个凶手，发现他有外交豁免权，你就无法用本国的法律处理。但这还不是最糟的状况，大不了，你把他驱逐出境，不让他在这个体系内也就是了。最糟的是，大臣犯罪，可以依法处理，皇帝犯罪哪?没招了，您爱干嘛就干嘛，这些规矩是为您老人家服务的，你怎么说，怎么是。若真有这种情况出现，形成法外有法，天外有天，体系对某些人，某些事，形同虚设，体系更会被某些人拎起来当作工具用来弹压他人。像在水浒中，林冲闯了白虎堂，就得被发配，草料场被烧了，就只能亡命天涯，鲁智深打死了郑屠就只能丢了前程去当和尚，裴宣和上司不睦，被抓个错处就发配沙门岛，但是像高衙内强占良家妇女，害得人家破人亡，蔡京为了过生日，女婿搜刮民脂民膏，凑成生辰纲，就没见过条例，体系在这里起到惩戒的作用。于是在李逵眼中，条例就是用来祸害人的，还不如大斧头排头砍过去，至少还能杀几个恶霸强梁。

体系再怎样它也是个工具，落到不同人的手中，就会有不同的用途，如果，让体系发挥真正的作用，就必须把所有体系内该包含，该覆盖的人都覆盖进去，不能因为他是老板，是董事长，就为他开个天窗，留条后路。否则，这个体系就不可能健全。因此，建立体系的过程不会是和风细雨，也不是三朝五晚，就能编纂完成的，是要进过火并，战斗，辩论，经过长期的磨合，才有可能有模样的。不到"不愤"的时候就不要去"启"，不到"不悱"的时候就不要去"发"，不是发自内心的，真正的需求，就不要去做，去写，去编。体系不能去做锦上添花，花瓶随时可以更换，导演打个响指，就能来一群，而老戏骨则是千金难求。

我们现在认证的各种体系管理的标准，都是从很多成功企业身上归纳而来的，运用这样的方法论来管理是为了企业能够长期发展，存在。不是为了短命的企业，没有远景，没有中长期规划的企业，救火，送炭的。如果一个企业是为了一个个事件而存在的，随着事件或生意的不同而不断变化，人员流动很大，组织机构混乱，干完这批活，还不知道今后干什么，更不清楚3，5年后老板自己想干什么。像这样的企业，你即便能梳理出一些一般规律来，又有什么用哪?老板今天带一波人炸油饼，明天他自己都跑到制片厂去当群众演员混盒饭吃，这样的公司至多需要头脑灵活，会算算帐的人，做事件管理也就成了，在没有中长期规划的企业中，规则都难以被固定下来，都不得不朝令夕改，体系管理就更无从谈起，这个时候，最重要的是风险管理。在一个不可能"举一隅不以三隅反的地方，"则不复也。"

以事件为导向的企业很多，对事件进行管理的方法论就是项目管理，如果你对项目管理熟悉的话，你会发现项目管理过程中，会议特别多，评审特别多，需要大家凑在一起协商的时候的特别多。项目团队中，虽有分工，有职责和权限，但并不是泾渭分明，虽然有一些流程，但那些流程主要是为了和母体系接口，项目的管理的主要方法，还是各种各样的会议，汇报。在大的框架，如项目生命周期的分解，项目主要指标的管理，项目团队构成等等，你可以做出框架的规定，但具体的实施细节，甚至是项目的阶段划分等等，都是个案处理。还没听说过，非要给一个项目团队先进行9K认证，然后才能进行工作。因为项目都是临时性的工作，这个项目中总结出经验可能只能代表特殊规律，所以在项目内部体系管理是不健全的，大多只控制几个关键点的输入输出，控制几个关键的路径的走向，节点，项目经理对项目活动的管理是有很大的自由度的。简而言之，对于这种事件性的业务，在项目团队的内部，沿着流程的管理是被弱化的，甚至有的连整理出流程的时间和机会都不存在。为了控制的需要，则需要大量的开会，沟通。如果你看到一家公司，中层以上的领导，总是开完这个碰头会，再进入另一个碰头会，那么要么这是一个以项目为产品的公司，要么就是这家公司的体系是没起到应有的作用。

体系运转起来的基础是责权分明，体系规定的各条路径，都是经过深思熟虑，经过论证比较，是经过审核批准，必须强制执行的，也就是这些路径是来自"不愤，不悱"的需要，不是心血来潮。我记得多年前，我去审核一个浙江的企业，他们为了应付审核，请了给他们建立体系的咨询老师，充当副总经理来应对。我很快就发现了问题，我拿着一个程序，问这个副总，这个程序是怎样编写出来的?他告诉我是通过会议的方式，由各方发表意见，然后质量部负责编写，在会议上进行评审，批准的。我问为什么把这个职责给这个部门，把那个职责给那个领导?他说这是因为在这家企业，只有这个人能做这样工作。我问如果A君不在了，你不是就要修改流程变更给B君?虽然这个程序是会议的输出，但实际上能做决策是这个会议本身，这个流程根本就没必要存在。就像原材料不合格，要开MRB，既然每次不合格都要开MRB(Material Review Board )，那么就不用把某次MRB的决议变成流程，当时的MRB的认可是有条件的，条件变了，流程也要变。不到非写不可，非明确不行的时候，没必要去写这些流程，一旦写出来，就是天打五雷轰，玉皇大帝发威也不能变，要变必须依据体系规定的流程。有很多刚装了ERP的公司，有管理者会骂娘，明明原材料来了，因为不合格被封闭在QA库，如05库，因为系统中没有进入06库(如资财库)所以从生产的帐户看，就是没材料，而且你硬从05库拉材料进车间，光手续就得跑一天，还不见得能被批准。若这家公司就是认为MRB比ERP更适合他们，那么就用MRB好了，没必要画蛇添足。

如果一家公司大事小情都使开会解决，领导拍板，还总拉着做体系的人来陪绑，甭问这家公司有体系也等于没有，糊弄人的，甚至这家公司本身就没达到能做体系的阶段。作体系的是不能去救火的，所作出的流程要经得起举一反三的推敲，若不能为多种情况适用，不能稳定存在一个时期的，就不要正式颁布，可以试行，不是长期的，反复的，必要的活动，不用急急地去写标准，不是明确的部分，不要硬性规定下来。

我在LPD的时候，作为生产经理负责过一个400个人(正式工225人)的车间，生产经理的职责是负责1年~3年的计划地达成，如产能的变化，车间布局的变化，人员的增减，成本的控制，效率的提高等等，主管是负责1月~1年的计划的达成，拉长是负责小时~1天的计划的达成。如果一个生产经理，天天在产线上盯着换型，比拉长还明白每个小时该干啥。那还有必要设立拉长，主管吗？如果你看到一家公司，生产经理乐此不疲，你一问长期规划，他就让你去找总经理，或市场销售之类的，这样的公司即便把远景贴到墙上也是假的，因为缺乏达成远景的规划，或为之而工作的人。这样的公司恐怕更关心的是批和下一批，而不是总结出规律来，贯彻执行，这个时候体系就等于证书就等于故事。

在尧舜禹的时代，有必要需要一个律师到哪里去建立法律体系吗？在仓颉造字前，能结绳记事就不错了，你整出几千页的法典来，给谁看呀？法律体系的建立是需要一个环境，也需要基础，更需要时间，为什么罗马人会建立12铜表法，是因为做生意的时候，纠纷太多，不能有个鸡毛蒜皮的事儿，就召集元老们辩论个几天几夜，这个时候，法律就是必要的，必须的。因此作体系工作的在选择工作的时候，也要举一反三，需要一个长期的构想，这对于你和对于企业来讲都是负责的表现。


是不是在一个不需要，不具备，不适合真正的体系管理的地方，体系工作人员就可以混日子了哪？恰恰相反，越是这种情况，越需要做大量累计，总结的工作，在大家都忙于应付各种时间，被忽视的梳理，归纳，总结，提炼的工作，这就是体系人员要做的，在一片忙乱的地方，明确边界，进行关键的风险防范也是体系人员要做的。根据现况，找到一个质量发展路线，则更是体系人员该做的。

作体系工作的人员需要怎样的素质哪？我总结了一下几点供参考：
首先做体系的人和做法律的人一样，光靠悟性是无法成功的，律师必须熟读法律条款，并能理解，运用自如，这需要下功夫，作体系的也一样，要精通所负责的体系的条款，以及相关的标准。这就需要做体系的人要有良好的学习能力，甚至需要有良好的记忆力。但如果你所做的是侃侃而谈，推销某个模式的，那么另当别论，那确实需要悟性显现出差异化，你需要的是听众。

其次，做体系的往往是和长篇的叙述和论证文字打交道，所以需要这个人要有比较好的文科的基础，至少，总结出文章的核心思想，分层，分段这样的基本功不能丢。如果你一看到几十页上百页的报告，就头晕，甚至读一个长篇的帖子都没耐心，读了这段，忽略了那段。你即便做体系也很难做好。

第三，我认识的作体系，做得出色的，都是即动口又动手的人，文笔不错，口才也好。人家“愤”的时候你要去引导，人家“悱”的时候，需要你去帮他描述，这可需要功夫，既要会听，也要会说，更要会写。律师能解释法律，作体系的人要能解释标准，律师能普法，做体系的要能做贯标。

第四，归纳总结和判断力，具有在乱军当中发现领军人物的慧眼，在一团乱麻中，抓到主线的慧心。

第五，自我拓展的能力，管理是门艺术，光读标准是不够的，需要给自己建立一个规划，一步步来完成，千万不要混日子。说句得罪人的话，我发现确实有不少同仁，只要单位已通过认证，就放松了，就开始混。一旦混得舒心了，就把自己也毁了，如果实在在工作中找不到兴奋点，可以考虑换个工作，或者干脆去考一些证书，学位。以我的观点，如果做体系的人不自律，那么这个职位是特别毁人的，因为在很多人眼中这是一个一点技术含量都没有，可有可无的职位。如果你的所作所为，所表现出来的也恰好符合这种论调，那不仅仅是你自己的悲哀，你会影响后继接替你的人，乃至企业对体系管理的认识。

此外，搞体系的最好要能读英语标准，因为西方的管理是很细化的，而中国的管理还没有细化到那种程度，管理语言自然也无法细化到西方的程度，这就造成了语境的不同步，有不少西方的管理标准，翻译成中文，就变了味道。
还有，是各种职业规范了，在这里省略。========================================

补充
论语-述而:“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”
译文：孔子说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。” 　　

宋代理学家朱熹解释：“愤者，心求通而未得之状也；悱者，口欲言而未能之貌也。启，谓开其意；发，谓达其辞。”

愤：心里想求通而又未通。 　　悱：想说又不知道怎么说。 　　

举一隅不以三隅反：不会举一反三。 　　

“举一隅”三句：举出一个角为例来告诉学习的人，而他不能推断其他三个角如何，就不用再教他了．因为他没有用心思考。 　

名句“不愤不启，不悱不发”说的是：学生如果不是经过冥思苦想而又想不通时，就不去启发他；如果不是经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他。 　　------学生如果不经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他；如果不是经过冥思苦想而又想不通时，就不去启发他， 经常用来说明对学生要严格要求，先让学生积极思考，再进行适时启发。 　　

“愤”就是学生对某一问题正在积极思考，急于解决而又尚未搞通时的矛盾心理状态。这时教师应对学生思考问题的方法适时给以指导，以帮助学生开启思路，这就是“启”。“

悱”是学生对某一问题已经有一段时间的思考，但尚未考虑成熟，处于想说又难以表达的另一种矛盾心理状态。这时教师应帮助学生明确思路，弄清事物的本质属性，然后用比较准确的语言表达出来，这就是“发”。

handong288588

坚持体系怎么写，流程怎么做，记录怎么记这三样保持一致性是一件很难的事情，因为在中国都是领导说了算不是规则说了算(大家都会闪躲责任，趋利避害)因此都是在闪躲规则而不是在执行规则。在这样的环境中要切实的推行好体系比较难。但是总的来说如果一家企业的老总真的重视质量部的话，那确实会比较好做。因此常常说如果老板娘是质量部老大最好做

flyerchang

一般中小企业的体系管理很差的，也不怪体系或质量管理的负责人，怪老板。一般来说，体系都执行不好的公司，管理水平都在60分以下。中小企业不重视体系，管理水平就不可能达到多少，产品质量也不可能好。

斯普林特

楼主说的有道理，在我们公司就是这样，领导没有达到愤就不要去启，在工作中就是项目管理的，所以根本就用不上体系了，做了也是白做，所以不同版本的体体系文 件很多，但都 是费纸一堆。。。。。。。。。

TBD16888

感谢分享

叶平

谢谢分享。。。

billye

谢谢分享。。。

hunter5168

xlj0121

wengyifen

我居然都看完了， 受益匪浅

suxiuqin921

todotobe

感谢分享。精彩！