体系推行遇到的难处，望给予意见

那年的秋风

现在在一家120人左右的公司，来这边已经2个月了，现在担任体系工程师。第一个月只是适用公司，编辑基本文件。到第二个月开始已经正式开始培训相关流程、意识，岗位职责，收益不是很大，个人也能理解，毕竟这边3年形成的恶性循环不会那么容易改变。目前公司不忙，一般情况产线不加班，人员流动现象开始出现。公司供应链品质良率低，内部制程良率不稳定，客户投诉，天天退不良品（小部分）。老板基本天天在外跑业务，体系管理也略知一二，他对本人的要求和期望较高，也对追求改善比较彻底；每次我上报工作时，他对异常的结案苛刻。（本人也知道现在的异常结案是有忽悠的人的意思，考虑到这边人的能力，我暂时没有严格要求，先让他们知晓流程，但是老板看到后不这么认为，就是要求我追到底），内部管公司运行的是副总，但是平时懒散，运行管理在我看来很差，平时与中层管理人员相处较好，这段时间公司不忙，下班一起打牌等等，形成了一系列不良的恶习。本人是公司另外一个股东招过来的，但现在基本不来公司。现在老板有点急的样子，给我压力也很大，请各位给我点建议！谢谢。

夏天海风

老板决定企业文化，企业文化决定管理水平，管理水平决定企业的管理好坏。有相当部分老板对管理没有全盘考虑，今天听某某一忽悠，认为质量体系能治疗企业百病，高薪聘人只搞质量体系。明天听某某一忽悠，绩效考核能治疗企业百病，高薪聘人只搞绩效考核。后天听某某一忽悠............

红彤彤

每个公司都有这样那样的问题，你首先要知道:1、体系运行不是一个人在做；
2、体系不能包治百病；
3、体系只是帮助企业建立运行框架，确定流程。
您所描述的这些问题，本人看来更多是应该质量经理承担的责任。
体系推行中企业无法进行下去的根本原因是“水土不服”，就是体系制定脱离企业实际，在制定和推行中，要将企业的实际情况作为主要研究对象，文件主要描述各个流程的实际运行，体系工程要求关注流程接口问题，这能有效减少推行的阻力。要依据企业实际逐步完善，不要指望一次推行就能达到自己所认为的理想状态。
另外，在推行中，要学会抓大，放小，关注主要流程；

ONE

1.越是新人，越是将尖锐的问题提出来，
2.按照你的思路，制定解决方案，
3.老板采不采纳，是老板的事，你要不提是你的事。
4.循序渐进。
5.PDCA

billye

谢谢分享。。。

叶平

谢谢分享。。。

landy

针对现场管理中与体系运行的严重不合格，改善能立竿见影的不合格项进行彻底整改。这样你的工作成果也体现出来了。后续再进一步做更高的要求。

huanglake

开展工作时要有根基，找到抓点。建议你从点及面，慢慢温水煮青蛙这样进行。

不良人

能理解，新人的施政与旧有顽固习惯的对抗，既然老板支持就应该大刀阔斧的改革和推行，如果老板都懒散不重视，那就没搞头了

那年的秋风

红彤彤 发表于 2018-3-24 08:55
每个公司都有这样那样的问题，你首先要知道:1、体系运行不是一个人在做；
2、体系不能包治百病；
3、体系只 ...

质量经理不懂体系流程，只有这个行业的基本检验，电脑都不喜欢用的人。8D报告还是我给培训的，现在估计她忘的差不多了

红彤彤

我能理解你的处境，不过也不是没有解决办法，

红彤彤

陈竹的号 发表于 2018-3-24 09:56
质量经理不懂体系流程，只有这个行业的基本检验，电脑都不喜欢用的人。8D报告还是我给培训的，现在估计她 ...

我理解你的处境，你真的要重新回顾你所做的一切，要不你会越走路越窄，

fuqiyu

       你现在面临的也是做质量管理，尤其是体系运行中一个 老生常谈但却又无法规避的话题。就目前的形式环境而言，如果说有点什么建议的话，那我会想说 先建立初期流程制度吧，培训之后就试行。 在试行过程中，不断反观建立的文件，根据每一次发现的问题去 寻找不足或是差距，寻求改进的机会和不断优化落实解决方案。 期间如何检验你计划构想的初期效果？ 举一些比较实际的例子， 公司可有意识增加企业质量文化宣传栏 ，并承诺定期更新；  你们作为质量管理部  对标准的宣贯和 相关看板可有建立？； 生产现场定置、标识、目视化管理 、5S 、员工激励（奖惩）制度 可有渐渐在推行  ？ 等等 。最后才好谈流程制度的固化。 但注意这里有一个重点，一定要联合最高管理者和各主流程部门主管领导，以你搭建体系文件为例，可以有你负责主导，让他们参与评审，达成共识后试行，最后稽查部门主管是否坚持执行比起 你去现场死抓一个工人对他进行苦口婆心的教育来的效果会事半功倍！   
       另外， 因为这一个漫长的推行过程，如果你没有得到最高管理者的公开授权（或者是默许部分决策权）而且从头至尾都是一个人在干的话，以一个过来人的视角看，你会遇到很多有形或无形的阻力， 我只能说 结局已经注定失败 或者是会很大程度上偏离你原来的构想——即 要求和期望（新版标准也从多方面谈及此）。
        下面这篇小短文也是当初进入公司主导新版标准转版策划 推行过程中的一点体会，算是和你分享吧~

sharry2712

1、领导重视你的工作，应给你一定的授权，否则没有人会理你；
2、既然领导让你去查事情，你应该让他知道真相，让他了解公司的管理不足，便于以后你的工作取得成绩；
3、要制定绩效标准并严格考核；
4、用数据说话，让所有人了解损失成本，并且做成看板予以公布，逐月比较。

那年的秋风

fuqiyu 发表于 2018-3-24 10:24
你现在面临的也是做质量管理，尤其是体系运行中一个 老生常谈但却又无法规避的话题。就目前的形式环 ...

谢谢

那年的秋风

红彤彤 发表于 2018-3-24 10:19
我理解你的处境，你真的要重新回顾你所做的一切，要不你会越走路越窄， ...

谢谢

beibaoke

体系工作是长期的过程，指望一蹴而就得不偿失

那年的秋风

beibaoke 发表于 2018-3-24 15:50
体系工作是长期的过程，指望一蹴而就得不偿失

OK

t3t3t386

仔细看了一下，关于管理技术性问题真的没必要再探讨，因为毕竟大家都是有很丰富的工作经验了不是职场小白。其实根本性症结就是人，这个状况很复杂。体系工程师处境很尴尬，特别是中小企业，从职位上来说并没什么优势，而需要管的人却都是很棘手的部长级别或是主管级别。你只能建议而已，别人就算不照着做你又如何，当然有些也并非别人不愿意做也是环境因素很多。 别的关于体系的管理手段先不谈，楼主首先你能每个月收集到各个部门的体系过程绩效吗？ 如果过程指标没完成或者说数据明显造假，那么在你心知肚明的情况你的内审报告是怎么写的？是不是很难办？
你的这个问题其实这种小民营企业都存在，质量人其实每天都在受着煎熬。最后就靠你自己的决心了，以后每走的一步都是十字路口，努力必将有收获虽然结局可能不乐观但至少练就了强大的内心。

bds203

梳理流程，先解决“有法可依”问题，这个才是你能做的事情。至于执行力就不是一个体系工程师所能力解决的

nikolaa-chen

最好的建议是准备走人，这种公司认真做事的人是待不下去的