请教：新工作如何开展

jhueng

00639232 发表于 2026-5-9 10:07
请教一下，我现在的思路是先把现场的作业指导书补充完成，让现场的作业受控，你看这样是否可行， ...

看实际作业人员和现场管理人员的能力素质，配合程度高就好

00639232

jhueng 发表于 2026-5-11 09:23
看实际作业人员和现场管理人员的能力素质，配合程度高就好

现在刚开始，配合程度要看第一次交作业的时候的情况来定，能力就太差了，前面有介绍，技术人员要质量人员对外介绍工艺，还不帮生产写指导书，生产自己写的指导书很粗糙，只写工作步骤，不写要求，然后员工就乱做，质量无法管控

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这两个具体问题 就是通过 标准作业 解决，  大家都按一定的作业要求执行  减少变差   还有过程防错

jhueng

00639232 发表于 2026-5-11 09:50
现在刚开始，配合程度要看第一次交作业的时候的情况来定，能力就太差了，前面有介绍，技术人员要质量人员 ...

其实就我的经验而言，如果一线的人员素质不够的话，就不要强求具体操作中的条条框框，而是要从结果出发，加强各质量关键重要环节的把控。通过对结果的控制来倒逼过程的改善，当然这么做的过程应该挺痛苦的，但这可能是最有效的做法。

00639232

jhueng 发表于 2026-5-11 14:49
其实就我的经验而言，如果一线的人员素质不够的话，就不要强求具体操作中的条条框框，而是要从结果出发， ...

我理解下你说的对结果的控制来倒逼过程的改善，意思是检验给出不合格不通过的结论，让过程进行改善是吗？我开始也和检验员和工程师讨论了这个方向，他们反馈的是出现了问题要检验的进行筛选，生产继续干，如果不筛选，他们怕连饭碗的保不住（分厂的质量全部规划在生产厂长进行管理）。

jhueng

00639232 发表于 2026-5-11 16:20
我理解下你说的对结果的控制来倒逼过程的改善，意思是检验给出不合格不通过的结论，让过程进行改善是吗？ ...

可以通过质量成本分析来确定关键环节控制的具体内容，抓大放小，然后以结果改善为目标来确定过程控制的重点内容，以此作为对一线操作人员的作业指导的依据，这样做起来可能就顺了。质量管理的流程和思维也在这个过程中慢慢导入了。从实际出发，从现场出发，不要追求大而全。

00639232

jhueng 发表于 2026-5-12 08:55
可以通过质量成本分析来确定关键环节控制的具体内容，抓大放小，然后以结果改善为目标来确定过程控制的重 ...

你说的质量损失的数据，现场有统计，但是统计的很不完善，只有后工序的质量投诉才会统计物料损失，本部门的异常包含物料、人工、检验的损失是没有数据的，而且领导已经明确了按照项目制来进行现场改善，

trye13

jhueng

00639232 发表于 2026-5-12 09:07
你说的质量损失的数据，现场有统计，但是统计的很不完善，只有后工序的质量投诉才会统计物料损失，本部门 ...

那就先从这个角度入手，先把看得见的直接影响效益的质量问题先抓起来，通过分析找出解决方法，把问题反映给领导，涉及利润效益的必然会受到重视，如果能够解决好，就可以让领导重视起质量管理的系统性意识和搞好质量管理的价值，为开展工作提供助力。

huanglake

个人建议，比较阴暗：
1. 做好你自己的策划工作，多定标准，定流程，定SOP/SIP,记得还要找生产及其他部门会签，这是关键一步；
2. 当你下发10+文件之后就启动标准得执行检查/审核工作（同时争对发现项不断下发文件，并培训及要求相关部门提供培训记录），就是自己去做，每天2-4次，记录好问题发生时间，地点，人物，问题描述+拍照留存（最关键）；
3.差不多1个月左右，你得小本本就记满了公司各类执行上得偏差，但是你要引而不发，先别拿出来；
4.可以跟你领导简单汇报下结论（别把证据给你领导，他可能会卖了你）比如培训问题，标准执行问题，人员意识问题等等含糊而具体得方向，然后当有人屌你时，你就抛个他得“违规”给他，让他自己去学习公司得流程制度，你还得告诉他具体学习什么，用你得知识碾压他，侮辱他；
5.这样做，你起码可以立得住，以后也没人敢随便得拿你说事，我用这招以CQE角色平稳得经历了3个公司，安全转到SQE。