关于ISO两层皮的问题

深圳体系专员

随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，顾客对产品质量的期望也越来越高。

为了适应市场竞争和保持良好经济效益的需求，企业内部需要采用一个系统和透明的管理方式。

针对所有顾客和相关方的需求，建立、实施并保持持续改进其业绩的ISO管理体系，是企业实现持久成功之道。

ISO 管理体系是迄今为止世界上最成熟的质量框架，目前全球有161个国家/地区的超过75万家组织正在使用这一框架。它帮助各类组织通过客户满意度的改进、员工积极性的提升以及持续改进来获得成功。

虽然大家都知道ISO的好处，但并不是每个企业都能有效的落地执行它，因此这些企业便会产生一种ISO并没有什么用的感觉。

ISO管理体系的建立，通过了第三方认证或第二方审核，只能说明企业的管理体系满足了ISO管理体系标准的最低要求，与体系运行有效不能简单划等号。归根到底，保持和提高体系运行的有效性关键在于企业自身的能动性。靠的是体系的流程管理、闭环管理、从一而终，以此来指导员工的实际工作，并通过检查、跟踪、反馈来提高执行力。

做过体系的人大概都知道，ISO管理体系的建立是比较容易的，但是不断完善和有效保持却是很难的。

为了取得ISO管理体系证书，企业必须从上到下合力一起，特别是最高管理者的推动，再加上咨询机构的一整套基本认证要求的文件化体现，体系管理部门说一不二，使得员工必须执行，企业都能取得ISO管理体系认证。

然而，企业中最高管理层80%只在意获得ISO管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高管理体系运行的效率和效益，甚至把体系管理实际作为附属部门对待，使领导（行政管理者）和广大员工对ISO体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作，大事小事领导说了算，根本不按照程序操作。

这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，做ISO体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”，从领导的骨子里根本没有把体系管理放正位置，还堂而皇之的冠以“创新管理”。在这样的情况下，拿到了证书，接下来的体系管理工作很难有效开展。

大家都清楚，管理体系的有效运行靠的是企业自身，靠的是最高管理者的质量第一意识，靠的是质量一票否决制。现在很多企业的管理体系运行有效性差，根源在于没有落实质量职能。如果在一个企业里质量工作只是质量部门的事、少数人的事，那肯定这是一个质量职能不到位、责任不明确的企业，由这样的组织机构构成的质量管理体系，肯定不能确保有效运行。

如今，实现ISO管理体系的信息化已经成为了一种趋势，一种先进的管理理念。

建立信息化系统实现有效运行，对企业质量管理体系的维护及运行，对ISO标准的贯彻实施，达到企业产品服务质量的提升，顾客满意的提高以及质量成本的大幅下降均具有颠覆性的意义。

但是信息化系统的建立过程需要付出相应的人力培训成本，系统建立与维护成本以及相应的时间成本。

面对这些成本付出与预期可得的收益，做为企业最高管理者对此类问题必须认真核算与衡量，做到从规划开始按PDCA循环有步骤，有对策的依次推进信息化系统的建立与有效运行才行。

fanbai

1、许多企业搞的仅仅是体系文件，不是管理体系。文件脱离企业业务实际。
2、实施时，不能将体系要求融入企业的业务活动。
3、培训员工也只注重名词解释，不能指导如何实施，
4、有的审核也在审核文件、表单。
所以成为“两层皮”了。

pskpanduo2008

睿睿

猫小乐

很重要的问题是，基本上没有一把手是从质量口上去的……
运营和利润成为指挥棒的情况下，对质量投入自然是不太在意……

stlawn

wenzhu712

Alanshu

这里有块木头

猫小乐 发表于 2020-12-28 14:16
很重要的问题是，基本上没有一把手是从质量口上去的……
运营和利润成为指挥棒的情况下，对质量投入自然是 ...

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