关于质量管理体系两层皮现象的调查

zuojing3211

laifei919 发表于 2022-12-15 14:05
嗯嗯，感谢宝贵意见。这些是打算在第二阶段开展的。拙见以为，您提出的这些因素可能都与两层皮 ...

企业的经营与管理同样重要，只不过经营、市场与产品适销对路是首要的。最高管理者关注的是企业的绩效，绩效既包含了经营的效益，也包含了企业的管理水平。在经营形式非常好的情况下，企业的管理水平如果高当然经营效益会更好。如果管理水平不好，也可能暂时不会影响其效益，但从长远角度上来说肯定会减弱其发展（这就是为什么有的公司管理水平很烂，但是市场与产品很好，也同样赚钱）。管理体系标准在一程度上讲，就是工作标准与管理标准，环境、职业健康安全为产品和服务的经营活动提供了经营环境保障，产品和服务为公司的生存和发展提供直接增值效益。管理水平是靠体系来实现的，它所带来的增值是在潜移默化中的。最高管理者对待管理体系的态度隐含在他们的谈话、行动和管理制度规定中。这种态度会潜移默化影响到公司的所有员工，上至管理者，下至普通员工，形成公司的管理意识，意识影响到员工的工作质量，进而汇集成公司的工作质量，直接体现在产品和服务实现过程的质量中。如果外部市场与经营形式不好，各种管理问题与矛盾就会集中爆发出来。所以企业在一般情况下，大多都是通过营销驱动、研发驱动与管理驱动三者之间的螺旋式上升而获得自身的良性发展。比如某W，大家都在学他，也不见得他们的企业内部规范化管理水平有多高，只是他们的营销驱动与研发驱动做的非常成功，市场好，且储备了很多适销对路的前沿产品，经营效益不也挺好。

欧贝贝

zuojing3211 发表于 2022-12-15 10:29
楼主用心了，给你点赞。其实楼主调查的结果也是大部分单位所面临的实际情况。不过除了楼主所调查的内容外， ...

赞成

laifei919

zuojing3211 发表于 2022-12-15 16:21
企业的经营与管理同样重要，只不过经营、市场与产品适销对路是首要的。最高管理者关注的是企业的绩效，绩 ...

想探讨的就是这个问题。通过和朋友的沟通后发现还有如下原因（不是根据问卷）：
1）原因1： ”从长远角度上来说肯定会减弱其发展（这就是为什么有的公司管理水平很烂，但是市场与产品很好，也同样赚钱）“，质量管理是个长期的隐性增值的过程，对于企业来说获证后获得的显性信号可以带来快速收益可能效率更高，所以企业不愿踏实去做。
2）原因2：质量体系的落实可能对企业的财务收入产生挤出效应，即质量体系需要投入资源，导致成本增加，企业不愿踏实做。
3）原因3：”别人都在做，所以我也要做”，这是一位朋友告诉我的他们老板的想法。
4）原因4：外审的审核老师走过场，或开出的不符合项没有切中痛点，企业不理解，还不如每次应付一下。

再加上您的分析，原因就更多了。所以想降维聚类一下，然后看看到底哪个是主要原因，也就是主要驱动因素。

原点360

zuojing3211 发表于 2022-12-15 10:29
楼主用心了，给你点赞。其实楼主调查的结果也是大部分单位所面临的实际情况。不过除了楼主所调查的内容外， ...

“坦诚地说，大部分单位获取证书是应客户要求、法律法规要求或投标、签合同之用，外审及其不符合改善，只是简单地给你开几个不符合项（甚至严重不符合项都不敢给你开，怕你过不了，拿不到证书，会失去你这个认证的客户）”  
很正确

原点360

已提交，希望能帮上

chinape

laifei919

原点360 发表于 2022-12-15 18:08
已提交，希望能帮上

谢谢

zhan_paolo

谢谢分享

zuojing3211

laifei919 发表于 2022-12-15 17:55
想探讨的就是这个问题。通过和朋友的沟通后发现还有如下原因（不是根据问卷）：
1）原因1： ”从长远角度 ...

1.以上你说的四个方面的原因，归结说来都是企业老板与管理层意识（企业文化）的问题，从根本上说还是组织自身的、内部的原因，也在一定程度上映射了其不健康的企业文化状态。什么是企业文化？民营企业的企业文化，说到底就是“老板文化”，在一定管理时期内，老板与公司管理层所倡导的优秀企业文化作为一种有效的生产关系，会大大促进公司生产力的发展。但是公司到了新的发展阶段，旧有的企业文化如果不去改变，不去做适时的调整，就有可能严重阻碍公司生产力的发展。
2.你说的原因一是对的，首先，有的公司市场与经营形式很好，即便是内部管理水平稍微差一点，也不会影响其发展，所以企业不会在管理体系推行方面（管理规范化）花费气力去做大量投入；其二，企业的存在是以“逐利”作为经营目标的，作为老板与管理层，企业的哪一过程活动会给带来显性的收益，他就会关注或重视哪一工作模块，如果企业老板与管理层没有一定的格局、心胸气魄与站位，其主导的整个管理团队就会追求短期效益。这就是为什么有的公司在对待营销人员、研发人员招聘上不计成本，而对于人力资源管理与搭建管理团队方面却抠来抠去，因为在他们眼里，管理是次要的，这个我作为民营企业曾经的高层身有体会。举个例子，我以前在民营企业是做常务副总的，我分管的其中一个部门有研发部，也包括公司的总工，可是我哪敢去管他啊，什么事情都要同他商量。如果哪一天我们两个人翻脸了，需要走一个，老板肯定会毫不犹豫的让我滚蛋，这就是现实。因为在大部分企业眼中，离了我这样的管理者，老板可能会亲自管理，只是辛苦点，公司管理水平可能会稍微差点，但不会影响其大局。总工是公司的宝贝疙瘩，离了他产品开发就玩不转。
3.你说的原因二，其实是企业管理者的一个认知误区。所有的过程活动，包括管理体系的实际落地，都会给企业造成一定程度的资源投入，如果处置不好，甚至都会造成资源浪费。但是资源投入也会给企业带来大量收益啊，尽管这种收益与增值是隐性的。而且管理体系的实际落地，是将管理体系标准要求转化实际的工作标准与管理标准，并渗透到到各个过程活动中，这种资源投入不是另外的、专门的投入啊。但是在他们看来，管理体系标准的推行是另外要做的事情，是另外增加的工作，并认为管理体系标准的推行给工作带来了麻烦，不愿意浪费大量资源做出力不讨好的事情。但是管理规范化是企业早晚要走的啊。打个比方，以前没有电脑制图软件，都是手工制图。后来配了电脑，用制图软件制图时，觉得很麻烦，心想，手工制图多方便，谁发明的这个鬼东西啊，这么难学。但是学会以后，还是觉得这个规范标准，而且还能编辑、复制、粘贴，效率很高。道理其实一样，你觉得你目前的管理模式是对的，用起来得心应手，其实你意识不到你只是处在“手工绘制草图”的最原始的管理阶段。所以说，最高管理者与管理层是企业的教练员而不是裁判员，要当好这个角色，就应该自觉接受体系培训与辅导，深入理解和掌握基于风险的思维、过程方法和PDCA循环基本原则，并积极身体力行参与对体系合规运行进行指导与支持，真正把体系标准实施运行变成其经营活动的抓手，在公司中形成按照体系标准来解决管理问题的氛围，工作质量有效，产品和服务质量才优，从而提升公司经营的绩效。
4.你说的原因三也对，它在一定层面上，证实了部分最高管理者从骨子里根本没有把体系作为其规范经营管理的有效工具，只在意证书作为企业对外经营活动的资质和敲门砖，譬如只关注证书的获取与保持，企业就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，甚至企业有的管理人员认为体系会对公司的经营活动带来麻烦，一切以管理层个人的作风随心所欲的工作，体系管理仅仅作为证书而装点门面，管理规范化就成了空谈，这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，实际的企业运行管理还是“土八路”式的，这样的企业很难说会持续发展壮大。
5.你说的原因四也对，这是当今整个认证市场的现实写照，不过也要通过表面现象看到本质。为什么外审要走过场，或者外审老师开出的不符合不能切中要点呢？首先，和当前认证市场混乱无序、竞争残酷有关，大大小小的认证机构良莠不齐，不管多么低的价格都会承诺，实际做不到的增值服务也会无原则保证，反正你不做我做；第二，认证机构的业务人员不管企业资质或管理基础现状如何，以拉到订单找到客户拿到提成为目标，根本不会考虑企业有没有这个资格或能力通过认证。因为许诺的价格低，辅导周期短（两三天内要把管理手册、程序文件、内审资料、管理评审资料及其它相关过程活动资料做完），即便是请辅导老师，也只是帮忙复制一套假资料去应付审核，拿到证书就可以了，根本没有时间去做增值服务，这样做起来的体系肯定与企业实际管理运行现状不相符。第三，认证机构业务人员千方百计拉到的业务与客户，审核员在审核的时候肯定会适度放水让他们通过并拿到证书，否则，丢掉这个客户，挨骂的是审核员。我相信大部分审核员水平都是没有问题的，他们都是多年行走江湖的，什么样的企业、什么样的规范化、标准化管理模式没见过啊，只所以处心积虑的在开不符合项的时候规避一些痛点与严重不符合项，是因为开出来，企业也关闭不了，获取不了证书，自己也无法向认证机构交待。而且审核员太严格了，大部分企业也不喜欢，会向认证机构投诉，甚至下次再分派审核任务的时候，企业会点名不欢迎这类审核员再去审核。我就认识一位非常资深的审核员，在认证行业内可以说是专家了，但就是太实在，太过于较真，搞的客户都不喜欢，长此以往，所属机构也不给分派审核任务了，最后搞的自己没活干、没钱赚。当然也不能排除个别审核员水平一般，甚至还有不负责任的情况。更何况外审的审核人日安排的非常紧凑，时间短，任务重，只是简单随机抽样，无法深入了解企业的管理实际，也发现不了一些现实的管理问题。而且即便是有充足的时间，审核员水平也不错，如果真正按照管理体系标准去审核，给企业开出来很多不符合项，又有不少不符合项根本关闭不了，企业怎么能拿到证书呢？笔者曾经给一家大的集团公司做辅导时，一年内在各家分公司进行滚动审核并指导改善，整个过程下来，按照管理体系标准审核出来2000多个不符合项，你能说他管理水平低？因为真正按照管理体系标准去套，实际情况都差不多，都是如此。
6.总归一句话，自己不好，多找企业内部自身原因，不要怨天尤人，关键是企业老板与管理层有没有勇气、愿不愿意按照管理体系标准去实际落地。对体系有效性负责体现的是公司最高管理者的智慧，作为企业管理层要认真思考：我为体系管理提供了哪些资源，体系是否从公司运作全局得到了有效策划，如何通过推行管理体系及其日常运行、体系审核的不符合改善以及管理评审的输出改进来持续改善体系管理。企业的发展壮大靠的是最高管理者与各级管理层真正理解和落实体系，将体系融入到业务活动中，将体系融入到员工的思想意识中，并上升为健康规范的企业文化。

2017yuan

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