关于工艺改善的问题

futuanzhi

不管品质做的多烂只要他能生存下去必然有他的道理，看一下老板是怎么想的，你要在品质和成本之间找到一个平衡点即提升了品质成本增加也是在承受范围之内。

liufei

290575269

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dgsdgdh 发表于 2023-5-12 14:17
这种公司还呆着干啥，留着过年啊；难道是给的太多了？

本来就职于上市公司的，但本人一直都是想着回老家工作，刚好找到一份工作。平常自身勤奋好学，也得到一份不错的薪资，高于老家的平均水平了，未有实行下去的权利，日常我就提出问题，等着高层去重视。

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文之彣 发表于 2023-5-12 20:00
看到这个问题，我不禁有几问：
1.品质原则都不能实现或者说体现，那么你的价值在哪里？
2.品质工作要么 ...

目前做新品策划这一块，我就抓得严格一些，老板也督促我不合格的新品不要放行，一定要让‘他们去改善’，其实老板也知道这里面的猫腻。但公司的文化真的不支持我开展工作，价值就体现在新品推进这一块。可以从无到有，价值就出来了。
关于第二点我的工作准则是干的下去就干，干不下去就滚蛋
3、找对人这个东西:我是做归类的；技术问题找技术部、生产问题找生产，其实还有一个我没说出来的就是生产是不鸟我品质部的。比如简单的预防纠正措施报告发下去，是不会有回应的，久而久之我就不发了。业务经理追着我要的原因或者异常要怎么处理的时候时候我就开始示弱，改反馈的我都反馈了。生产不返工我也无奈。技术部的响应率也是低，比如说我反馈的图纸欠缺问题：有清单、有跟踪无下文。久而久之我也就放弃了。还有设备的问题，我是需求部门发出需求，还得要我全程跟进，请问我需求部门难道还要亲自去操作，事实上也是这样的。公司提倡的文化是谁提出谁跟进
4、关于自身想要什么东西。一工资到位受苦受累我无所谓，回去发发牢骚。但不会打击我的勤奋好学。二只要有机会什么我都去学，学工艺、学技术、因此质量问题我反馈出来无下文，不是我能力不行，是公司资源不支持。三、作为90后，甚至我可以摆烂，但我不甘心。总结总结再总结，归纳归纳再归纳，把报告写给老板看。准备着手干。

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futuanzhi 发表于 2023-5-13 13:19
不管品质做的多烂只要他能生存下去必然有他的道理，看一下老板是怎么想的，你要在品质和成本之间找到一个平 ...

20年的企业都这么过来了，其实不必过于纠结。做不了事前控制，事后救火积极一点。摆烂。你们不改我也 不去推。等到客户退货罚款了，高层duang的一下紧张起来了。但也局限于出一个异常就解决这个异常就算了。下次还有

haiquanzou

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leaper

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lyh1505360463

品质改善的核心是改变人

工厂品质改善的核心在哪里？ 是在技术上，还是在设备上？
当然不是，品质改善的核心是改变人。让在岗位在职的人变的不舒服了，某种程度就是在改变。
一切的生产质量问题，说白了都是人的问题！

遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。
在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，只
要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。
所以动作都不难做，难的是不能做到以下几点：

1. 员工动作的规范和优化
很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。
现场很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。

所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。
2. 进行横向控制，就是互相检查
横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的
方法。
（片材，模压缺乏的一塌糊涂，不客气说）

3. 大面积排查问题，在点上解决问题
通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。
日点检的项目报表，有多少的落地的？
注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决
太多的问题点。
还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地
落实责任人去解决。FMEA的思维缺乏的一塌糊涂。

这样的排查方法也是一种非常好的方法。
做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。

4. 要改变人
就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。鲶鱼效应看到的是表面，
“何其自性，能生万法。”
人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。
简单的钻孔工艺工序，就看看现场购买、执行、人员培训、生产正常执行能需求多久，在这边需有多久........

5. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持
做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。现场工序流转卡是目前的主要内容，不管是产品计件生产，还是产品批次标识和可追溯性，发现问题知道怎么控制，现场，产品数量.,....正常的方法工具，为什么现场不执行，就是管理问题.......

他们说：“我们之前也做过这样那样的改善，无锡之前模压，片材就这样做的，但就是没有用。为什么没有用？
就是因为之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。
所以，我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。

6. 在坚持的过程中不要怀疑
他们就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯开罚单，怎么办？
杨总“稽核员”去打破僵局，你不开别人的罚单，我就开你的罚单，结果效果马上就出来
了。
所以，在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。
实际上管理没什么对错之分。
为什么很多企业上 ISO、ERP、KPI 后，但对企业的改变都不大呢？
因为它约束的事情，企业没有做到位，只是浅尝辄止。
企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫，总是边走边看。
这时候决心很重要，要控制住自己的思想，必须不动妄念地做到位。

7. 做品质改善的重心是改变人的习惯
品质改善最终的结果不是体现在合格率的上升、不良率的下降方面，而是体现在员工的改变上。

因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识，打造企业的品质文化。
不要以为只有先改变员工的品质意识后，才能改变员工的品质动作。
品质意识是从品质动作中来的，要先改动作，带来业绩，再改意识。
所以，品质改善要针对员工的改变进行，注重各种会议、宣传和表彰，因为这些动作能形成一种氛围、文化，这样才能改变人。
8. 在品质改善过程中一定要放弃固有的观念
不要以为过去的经验就是对的，首先要让员工跳出这个误区，不要以为一直做的就是对的，要勇于审视自己，否定自己，这样才能去改进、去改善。
钻孔工艺、打孔工装、现场基础设施的优化，人员绩效考核优化的选择是第一步，人家操作是吃豆腐，我们是吃奶劲都上了，最终的结果是，效率一塌糊涂......

lyh1505360463