每日一问（113）：大家从此SQE文章里得到什么启发？

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首先，此文来源：https://www.sohu.com/a/558021778_121123850，在此感谢作者“树莓er跟你聊生活”。

文章具体内容如下：

刚看完一份供应商写得乱七八糟的事故报告，就接到项目经理的电话：“ 喂，我是项目经理XX，研发的邮件你看到了吗？为什么6月初让供应商提交材料降解率分析报告，一个月过去了，还没有给我们？ ”

当听到这里的时候，我像只被点燃了引线的炸药包！轰，炸得一泻千里，情绪宣泄完舒服多了！

回忆ing：

供应商A为我们做一款塑料盖子，软模样品在我们产线装配开裂了，然后RD拿着开裂的盖子直接跑到供应商家里面查过程参数，查原材料质保，然后写了封会议纪要，让供应商测试产品的降解率，用以确认产品是否降解超标！项目经理电话中说的报告就是这份注塑产品的降解率报告！

RD把会议纪要以邮件的形式发给供应商，抄送给SQE(也就是我)和采购！

当我看到这封邮件的时候，火冒三丈：

• 你一个RD不经过采购，SQE直接跑到供应商现场处理产品开裂这个质量问题，然后出了一封会议纪要让SQE跟踪，这合适吗？
• 为什么我回邮件要RD给一个清晰的问题描述<5W2H>，一直没有回复。
• 我找到RD想当面确认问题到底是什么？RD的回复是：软模产品在我们内部产线试装开裂了，具体怎么开裂的不知道，在哪个工序开裂的不知道！
• 我向RD索要产品的标准定义：图纸哪个物理特性定义其必须承受多大的力不破碎？RD的回答是：没有
• 我说没有相关物理特性定义，那现在供应商的产品需要改善成什么样子才能够算合格呢？用10N的力敲击不碎，用100N的力敲击不碎，用1000N的力敲击不碎，你要给我个标准。RD给我的回答是，产线装配不能破碎。
• 我说没有定义标准，我们很难与供应商制定合理的整改方案，因为我们只有方向没有目标；RD给我的回答是，他在供应商现场发现供应商的生产工艺参数与塑料粒子厂商建议的工艺参数不一样！
  

我想负责任地说，工业生产发展到现在，分工细化到精专的时代，竟然还能出现越俎代庖的工作方式，真的是制造业的污点。重要的是，本职工作没有做好倒是越得了积极的俎，代得了踊跃的庖！

制造型企业既然按照质量管理体系制定了标准的组织架构，那么大家只需要在自己的工作范畴内将事情做到极致，体系便可以高速，高效地正常运转。我今天所遇到的问题就好比是：

你开车在路上跑，突然看见前面十字路口一个医生向你示意靠边停车，然后要你向血液酒精含量测试仪中吹气，测你是不是酒驾。
你觉得很奇怪，然后你就问他：“为什么，医生跑到路上抓酒驾？”

医生理直气壮地说：“警察不知道酒精在血液中的存在状态，也不知道酒精是如何影响脑神经导致交通事故的”
如果遇到这种情况，你会向仪器中吹气吗？

干！！！很明显，你觉得你遇到了神经病！！！

我们在日常的生产管理中也是一样的。RD的主要工作是什么？查酒驾吗？？？

正常的处理流程应该是：

RD发现新品试装在产线上出现开裂，第一时间需要确认开裂是产线试装工艺异常导致的，还是产品不合格导致的，当排查完毕，将开裂事件用标准的5W2H描述清楚，如果是采购件不合格甚至是可疑，直接交给SQE，然后你只需要等待一个有效的问题分析报告即可。

做了这么多年的SQE，现在越来越反感不专业，越来越鄙视不专业，越来越瞧不起不专业。

因为不专业：会让团队的效率降低，会让内部的浪费甚至供应商处的浪费加剧，会让供应商越来越鄙视客户从而产生厌烦和不配合心理。这些影响都是致命的，而不单单是你看到的：管他呢，反正他是供应商，他想在我们这挣钱，他要配合客户的所有要求！

正如达标弟曾经说的：“ 将问题推向供应商是生产型企业惯用的腌臜手段，甚至会上瘾”。不错，就连大众的尾气门事件，也不忘记把博世拉出来分摊压力。

所以，现在很多公司已经将 这种腌臜思维变成了日常处理棘手问题的惯用手法。 这就是为什么每一家公司的SQE都那么累，因为他们日常工作中，除了对供应商正常的帮扶，管理外，还要能够有效地处理这种推卸责任所带来的一切附带影响。

因此，每一份SQE的招聘JD中都要郑重其事地要求：良好的甚至优秀的沟通协调能力。这能力指什么？难道是在指你能滔滔不绝地给供应商将TS5大工具娓娓道来让供应商醍醐灌顶？！别逗了，Word SQE们！这种能力是要求你们公司想推卸责任或者有无理要求的时候，你，一个SQE，一个衔接客户与供应商的小小工程师要能让供应商笑着把这碗黄连汤喝了还不说苦，这才是一个合格的SQE。请原谅我今天点破了一个行业内的水泡！有点儿负能量，但相信你听着挺舒服！

面对我遇到的情况，请原谅我是一个不能让供应商喝了黄连汤还说不苦的SQE，因为如果我们作为客户不能给供应商足够明白清晰的指示，供应商将会像驴拉磨一样疲惫不堪但仍然是原地踏步，这对于双方都是莫大的浪费！

我对着项目经理发飙了，我把所有违背流程的问题都飙出来了，然后项目经理招架不住又找来RD，他们俩又招架不住后转了个方向：我们是一个团队，我们是希望能够尽快解决问题... ...

做一个敢喷的SQE，要大胆指出流程中的错误或者人员工作方式的错误，否则会有很多无缘无故的事情推到供应商这边，推到供应商这边就意味着SQE要处理，但是Word SQE，如果你不点明错误，大家会习以为常地把错误手法当成正确方式去处理事情的，这就是鲁迅先生曾经说的： 世界上本没有路，走的人多了也就变成了路！

谈下个人想法，因为上述文章写的是“RD发现新品试装”，所以强调这是新品开发阶段，新品开发阶段不是技术主导吗？所以技术去供方现场看问题及确认问题有错吗？

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团队合作中，很重要的一点是各施其职且团队合作。在楼主举的这个例子中，需要识别目前的问题发生在项目的哪个阶段，同时还需要识别各个团队成员在项目管理中的职责。在项目的不同阶段，处理问题的主体单位也是不同的。在还没有定型的前期，和供应商做工程技术沟通的往往都是以研发/技术为主。在产品定型后，和供应商沟通过程设计/产品生产问题的通常是SQE为主。同时，在整个流程中，谁牵头负责保证供应商的按时沟通回复以及问题升级，是采购，SQE还是分阶段由研发/SQE分别负责，这也需要项目经理明确定义。在我看来，这个问题如果解决到这里就够了。扯到其他的都没什么意义，因为这是带着情绪化在描述问题，或者说有问题背后的问题。有人说研发应该带着SQE去就没问题了，问题是研发带着个啥技术都不懂只会谈流程动嘴皮的SQE在初始阶段去干嘛呢？这出差费用SQE自己掏腰包吗？再从另外一个角度讲，研发一开始去供应商那里，邮件cc给了SQE,SQE泡都不冒一个，供应商不回复，项目找到SQE去催报告，这个时候SQE点燃了跳出来说整个流程不对。那这个SQE刚开始在干吗？如果他觉得整个流程不对，他一开始为什么不说，如果他只是觉得不应该他负责去催供应商报告，那么他完全可以就这一点去和项目经理沟通，而不是把问题扩大化。再深入的想想，这个SQE是不是一开始就故意放纵潜在的问题的发生，就是在等这样的一个时机好跳出来彰显自己的纯在感或者说给其他部门一个“教训”，但是这样，站在公司立场上，是不是最优的方式？
在工作中，“优秀”的公司，往往会集中更多“优秀”的 人才，说白了就是“人精”很多，做事情通常都是走一步，策划三步，预判五步。真要搞人也不是自己想个花样就去弄的，而是要预判对方的行动，还要预判对方是不是能预判你的预判。如果没这个本事去搞人，轻易就能够被对方或者说上级看穿你的“小心思”的话，那不如老实点，多从公司大局出发，凡事都做正确的事情，少动点小脑筋，这样总归是不会错的。最后补一句，如果这位SQE不是在动“小脑筋”，而是真的在收到项目邮件后“火冒三丈”，那更没什么好说，这就是真的“蠢”了。

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作者应该感到庆幸，如果真的把公司产线给停了让你来倍感压力来整，你会比项目经理更着急！到时，你连火大的时间都没有。也许项目经理的处理方式是经过分析之后的最优解，如果你在技术上没有绝对的实力，你是没有什么发言权的。慢慢体会吧。

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问题反馈流程上就出了问题，首先有问题先通知现场跟线的工艺和PQE 工程师，如初步怀疑为物料问题（先不管是否明确定义过某具体物理特性要求），则联系 SQE 协同确认是否物料异常。通常情况下，前期评估充分条件下，一般不会认为是RD 需要出面参与解决的设计问题。当然也看阶段，如果问题暴露还出现在 DVT 阶段，可能还不会出现较大的影响。另外早期部件可靠性测试，是否评估或考虑过这个失效模式，都是作为质量BP 应该做的一些事情。

质量探索路

当时RD去供应商带上SQE不就解决内部矛盾问题了。 研发关注的是他所负责的产品如何快速试制成功，很多研发是不懂质量管理流程的。主动去供应商解决问题的积极态度是值得肯定的，虽然过程和方法有待考量。 新产品研发阶段很多参数，技术研发人员自己都不确定，只知道大楷要这么干，都抱着试试看，不行再优化的思想。再说研发阶段一般都由技术主导，作为质量人员做好配合工作。在我看来，这是内部沟通问题，也有研发阶段技术和质量分工不明确的原因。

质量探索路

文中SQE的感到愤慨的几点：1、RD没有按流程处理问题，独自到供应商处处理问题，却把跟踪的活交给了SQE，为啥RD自己不跟完，感到SQE的岗位被践踏。2、SQE回复RD邮件咨询问题清楚的描述，没有得到RD的回复，感觉没有被尊重； 3、沟通时，RD对产品标准的定义迷糊，让SQE觉得RD流程做事和技术都没有表现出专业性。  从场面上，我也会批判一下文中SQE。在工作中我是支持文章SQE的看法，不能只以我们是一个团队来搪塞所有，处理问题使用正确的方法。不能让个别违返流程处理事情的情况形成惯例，我们有必要让违返流程的事情回到正常轨道上，这也是为了让后续工作更高效。工作标准是管理质量。 加强内部沟通，完善流程和岗位职责，从管理角度解决问题。

阿柯

MONEY0524

好像是正义的一方

feeling-z

zasr

既然新品RD跟进没错，降解方案不是应该是RD去跟合适一点吗？为啥要SQE去跟进？SQE对此事的前因后果也不清楚，何况标准啥的都没有。

黄道江

paopao123

叶太平

谢谢分享

zw28670616

TBD16888

谢谢分享