体系落地，本身就是个伪命题

starbao2010

以9000为例，要求仅仅是让我们对产品质量有一个基础的把控，我们的产品能够卖出去的一个敲门砖，无论是作为完成产品，还是最为供应商供货。 如果这个都做不到 ，那么产品的品质可想而知。

nidec

对有一定规模和管理的企业做管理体系认证是基本操作。有很多大厂对自己的供应商有强制认证要求和体系审核要求。暂时写一点。

x86438751

来这里都是干质量的人，难道就没有人认为体系其实很有用吗？为什么我们的百年企业少，其实就是没有体系造成的，一代人强，企业牛逼，第二代弱，企业也许就没有了，为什么会这样，就是没有体系造成的，国人重视短期效益，没有把干事业当成一辈子的事来干，捞足就走，这种背景下，有谁会去真的做体系呢？所以体系不是伪命题，只是在中国是这样样子，当然，做体系审核的这帮人也不是什么好人，他们也不会好心到帮企业去不断完善体系管理，反而总能发现问题，然后从中渔利，所以网上各种，都懂。

luzi0205

starbao2010 发表于 2025-8-21 13:57
以9000为例，要求仅仅是让我们对产品质量有一个基础的把控，我们的产品能够卖出去的一个敲门砖，无论是作为 ...

质量管理，ISO9001是基础，还需加上行业的具体要求，最起码都要落实该检验什么项目、什么时候检验、判定标准，否则产品质量就是失控的

luzi0205

nidec 发表于 2025-8-21 14:48
对有一定规模和管理的企业做管理体系认证是基本操作。有很多大厂对自己的供应商有强制认证要求和体系审核要 ...

是否建体系不在于企业多大，大企业也有应付式的，小企业也有非常认真落实的

luzi0205

x86438751 发表于 2025-8-21 15:23
来这里都是干质量的人，难道就没有人认为体系其实很有用吗？为什么我们的百年企业少，其实就是没有体系造成 ...

非常认同，至少质量管理体系是真的有用。一个企业如果内部管理都不成系统，是很难走得远、活得久的。
体系实施得怎么样，不在于“落地”两个字，而在于企业是否真的把体系当一回事，思想上都不认可，再怎么谈落地都是假的。
咱们国内的审核确实太水了，大部分的审核员对待审核仅仅是为了完成一项工作，为了挣口饭吃，而且还存在一部分审核员吃相还很不好。
企业想把体系做好，靠审核员是靠不住的，还得靠自己。

lemonkey

hyz702

zuojing3211

关于体系能不能落地实施，以及如何有效落地实施，是一个仁者见仁、智者见智的话题。七项质量管理原则中有关于“领导作用”的要求论述，管理体系标准在“领导作用”章节中也明确提出了“最高管理者对体系的有效性负责”这一核心要求，但真正能运用体系产生预期绩效和提升管理水平的企业却不多。
如果公司高层对管理体系的价值认知模糊，公司管理层从骨子里根本没有把管理体系作为其规范经营管理的有效工具，譬如只在意证书作为公司对外经营活动的资质和敲门砖，只关注管理体系认证证书的获取与保持，或者是迫于外部客户、市场的压力与越来越严格的法律法律要求不得不做，公司也就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，体系管理仅仅作为通过客户审核与体系证书维持而装点门面，管理规范化因而也就成了空谈。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，实际的公司运行管理模式还是“土八路”式的，这样的公司如果经营与市场很好，可能会发展不错，如果经营与市场困难，管理上的问题就会表现的异常尖锐与突出，公司很难说会持续发展壮大。
笔者曾经在两家集团公司做过管理体系推行实际落地的变革实践。A公司是全球前几的行业龙头企业，总部以及分公司每年实行滚动内审与管理体系样板辅导，尽管这家企业本身管理规范化水平非常高，但是真正按照管理体系标准、法律法规及其它要求审核，整个集团公司一轮内审下来，也有近2000个左右的不符合项。根据审核结果按照标准要求真正实际去改善，每年还要做管理体系成熟度评价报告给公司高层（管理体系诊断报告），这样连续四年多下来，搞的大家怨声载道。对其供应商的审核结果更是不堪，那么多供应商，按照审核标准下来，只有近20%的侥幸过关，40%的要作重点改善，其它的更不必说。我出走这家公司后，曾经开玩笑地问过其人力资源负责人，问我走后，大家会不会高兴地放鞭炮庆祝。他也幽默的说，放鞭炮不至于，也没有人说你不好，但是你走后，大家都松了一口气。因为你在这里审核这个，辅导那个，搞的大家都非常紧张，也没有面子，你走了以后，一切又回到了原点与和谐状态。综合评价下来，这家公司由于自身管理规范化水平很高，整个集团公司从上到下，大多对于管理体系落地推行都配合较好，而且最重要的是，集团公司的一、二把手特别支持，所以执行效果也比较不错。但不同的分公司由于各级管理层的重视程度与接受程度不同，执行与落地情况千差万别，执行效果效果最好的分公司能达到百分之八九十的落实水平，执行最差的分公司连百分之三十都达不到。
B公司是同一个老板的三家实体公司，上面没有集团总部，但是以虚拟集团化模式运行的。管理体系运行方式也是和A公司差不多，一轮内审下来，一家实体公司能审核出200－400个不符合项（三家公司总计500－1000多个不符合项），也是和A公司一样的改善方式。但是公司陈旧的管理习惯（企业文化）根深蒂固，传统经验主义文化与管理体系标准化管理理念的冲突，公司高层（特别是老板）表面上重视与支持管理体系工作，但当体系工作人员强势执行，触及到某位关键与特殊工作人员（比如公司元老、技术大佬、专业权威、“穿黄马褂”的等等之类的角色），发生观念与理念冲突时，又会无原则的否定与压制体系工作人员，导致体系工作人员威信与执行力大大降低，所以执行效果并不好，最后以失败告终，我也做了不满三年以牺牲品的方式出局。后来反思，这家企业的老板与高层，之所以引进专业的体系工作人员想作部分改变，是迫于汽配市场客户的要求越来越严，不得不做，而且是以通过客户审核为目的，从来没有想着拿管理体系的推行与落地实施当作其经营活动的抓手或把其当作管理规范化改善的工具，也没有想到体系工作人员会“闹这么大动静”，搞的大家“不安生”。在老板与高层看来，这种体系运作模式已经触及了企业的根本，如果体系变革能成功当然更好，如果落实不下去，还不如维持原来局面的好，虽然以前的管理运作模式也有这样那样的问题，但是能维持运转，也不影响公司经营与赚钱，所以公司高层的看法、意识与思维，注定了体系推行以失败收尾的宿命。
总结下来，想真真正正、切切实实在民营企业推行并实际落地管理体系标准要求，很难很难，也可以说几乎不可能。

luzi0205

zuojing3211 发表于 2025-8-22 15:21
关于体系能不能落地实施，以及如何有效落地实施，是一个仁者见仁、智者见智的话题。七项质量管理原则中有关 ...

实践很重要！只有真正做过了才会知道其中的痛。
非常感谢 zuojing3211 的经历分享
大多数企业内部都会有自己的一套制度，特别是一定规模的企业，对于这类企业我都会建议体系文件直接融入内部制度当中去，如果企业把制度当一回事，那么体系的要求就能慢慢融入进去。
“体系落地”这个词本身是个伪命题，不需要特意去强调“落地”，多花点心思完善公司内部制度，再花精力让大家理解这些制度的要求，“细物润无声”式的小步快跑，总还是能落实一些东西的。