绩效考核与对策

zhanjiuzhou

       小菜三年干过三个公司的品质部经理，觉得在中小企业品质部经理不好当。这不，又到了一个新公司干了一个月的试用期品质经理。这公司年产值在10亿元以上，公司员工300多人。这是一家典型的制造企业，公司技术力量很薄弱，管理水平也不高。但公司经过近20年的发展，各种制度也基本健全。只是一些制度可操作行不强，一些制度没有很好的执行。小菜很努力的干了一个月，也考察了这个公司一个月，觉得这家公司的发展潜力不错，很想在这里长期干下去。上星期五，小菜与行政部高经理探讨了关于绩效考核的问题。最后老谋深算的行政部经理笑眯眯地说：很多事情，领导们每人批个字或者转发一下微信，就算把工作吩咐下去了，同时也把责任推下去了。当出现问题的时候，绩效考核最终都要找一个人背锅，强势的领导都会把锅甩给最弱势的那人。小菜听了心里顿时凉凉的。但小菜毕竟也是三年干过三个公司的品质部经理的人，他也笑着说：高总，你说话真幽默。这个周末小菜一直在琢磨高经理的那个锅，同时在想：我要不要在这里继续干下去？如果继续干，怎样才能不被那个锅砸中？怎样才能把公司的品质管理和产品质量提升一个高度呢？
      请各位大侠发表高见！

squart3

我的情况也是一样。我来了这家公司半年，首先把组织架构构建起来。应该说是把QC的架构建起来了。各区域任命负责人，从入库检，各车间，到出货检。全部设置负责人。把全检通过试点建立公司的管理层的信心。然后推广。现在全检全部划到了生产部。这样把最关键的一环生产与质量绑在了一起。同时，质量部人员由33人降到22人。人员是精简了，实际是筛选了一遍。同时年后就增设SQE，帮助产线轻装上阵，赢得生产部的支持，帮助人员已转时赢得生产部的支持。说明下，实际上每月来料问题在30多起，现在降到了20起。
     下半年我正在实施推动新品的验证和新品验收，模具验收的流程规范化。正通过暴露设计开发问题，让老板意识到这阶段的问题的严重性。实际上光有质量控制人员显然不够，有了基础就可以说服老板增设质量保证人员，尤其是AQ岗位，为品质保证岗位设置打基础。
      当然这个过程很累，很辛苦，所有事都要干。人员管理，标准制定，异常处理，客诉处理。数据报表分析制作。都要亲力亲为！相信很快会好起来！

zcl_hh_hsd

我们公司是各部门负责人，一般是各部门总监，年末时起草自己下一年度的绩效指标，一般6-8个，同时根据之前实际情况定好目标值，然后跟人力资源负责人和总经理沟通定稿。总监的目标定稿好，总监找自己部门的经理、主管和高级工程师沟通定他们的指标和目标值。普通工程师级别的员工不定指标，也没有月度绩效工资，只在年底评级发绩效奖金。总监、经理、主管、高级工程每月初自己计算上月的目标值达成情况和总得分，然后把草稿发给部门总监、人力资源，部门总监、人力资源核实，然后人力资源根据得分计算月度绩效工资。另外，各部门总监每周最后一个工作日下班要向总经理汇报，汇报内容用一个excel表做，表的左边是绩效目标值和本周实际值，中间部分是每一个目标对应的本周工作总结，写工作完成情况和存在问题。右边部分是每一个目标对应的下周工作计划。表的内容一般一般要一个电脑屏幕放得下，截屏后发给总经理。月度汇报也基本一样。总监汇报的数据和内容来源主要是下属经理、主管、高级工作师的每天工作汇报。经理、主管、高级工程师的月度考核得分会全公司公布，总监的得分不公布。

zhaohonggang

我在一个新公司，绩效考核不怎么好推广，强调了一年了，不下10次，好几个部门的主管都还不知道自己部门的质量目标是什么，每次都眼巴巴看着我，有点累啊，坐等其他大佬的意见，挺喜欢了解这些很实用的案例。

squart3

想想刚来，说是负责一个部门，其实是带着一个部门的检验员。车间只顾生产，不顾质量。做自愿参加的培训，竟少有几个人参加学习，想想多难啊！
目前正在推进部门内部KPI考核。搞人员激励！有了这个基础，就可以大范围搞质量宣传培训，质量活动了！

TBD16888

感谢分享！

沙坚

1101003615

marvin

叶太平

谢谢分享。。。

billye

谢谢分享。。。